Una buena organización y preparación garantizan la armonía entre la empresa y la familia.

Las posibilidades de supervivencia de una Empresa Familiar disminuyen con cada generación que asume el control.

Además de operar con los retos del mercado como cualquier otro negocio, la Empresa Familiar tiene que funcionar sin olvidar el delicado territorio de las relaciones personales. Es más, debe aprender a sujetar las riendas del enorme poder de la familia y dirigirlo de manera positiva.

Algunas Empresas Familiares aplican normas y políticas similares que les han ayudado a sortear los diferentes retos que se les han planteado con el paso del tiempo, léase fluctuaciones del patrimonio, conflictos familiares, cambios en la demanda del mercado.

Algunas de estas normas son:

Un plan de continuidad del negocio. Las Empresas Familiares que se mantienen con éxito en el mercado después de varias generaciones suelen tener un plan definido de transferencias de mando, control y propiedad. Estas compañías identifican a sus líderes potenciales, los preparan desde muy temprano y establecen el mecanismo para pasar el control a aquellas personas activas y con intención de permanecer en el negocio. Además, diseñan un sistema para que el patrimonio se reparta de forma equitativa entre los hijos, a la vez que mantienen separados los activos familiares de los del negocio. Y lo más importante: la generación con más experiencia comprende que la dirección, el control y la propiedad son cosas distintas.

“La comunicación entre los empleados y los miembros de la familia es la mejor arma para resolver conflictos “

Una visión a largo plazo. La empresa se rige por una visión definida sobre los negocios, las aspiraciones de vida y de trabajo, los criterios de servicio y calidad, el trato al cliente, o cualquier otro objetivo. La visión ha de tomar cuerpo en la misión, es decir, uno o varios párrafos que la ponen por escrito.

Cultura empresarial única. La empresa fomenta una personalidad colectiva que le es propia, normalmente vinculada a la visión y que se manifiesta a través de la organización humana, esto es, desde la política de recursos humanos hasta el diseño de las oficinas.

Participación de los familiares según sus méritos. Las compañías que aplican los mismos estándares de educación, contratación, remuneración y rendimiento tanto a los miembros de la familia como al resto del personal no caen en la incompetencia y el estancamiento. La entrada de un miembro de la familia en la empresa no se considera un derecho sino una oportunidad. El liderazgo se gana a pulso, no se hereda. Por otra parte, los hijos no reciben ninguna presión para formar parte de la organización y se les anima a que decidan su propia carrera profesional.

Profesionalización de la gestión. Una empresa en expansión no tarda en darse cuenta de que no basta con los miembros de la familia para cubrir los puestos directivos. Con el tiempo, la especialización exige la contratación de trabajadores expertos en alguna área determinada, lo que obliga a importar capital humano. Las empresas de éxito reclutan directivos cualificados, les tratan profesionalmente, les pagan bien y les ofrecen incentivos para retenerlos. La profesionalización debe llegar también al consejo ya que aquí estos directivos externos pueden aportar nuevas perspectivas además de proporcionar una valiosa información.

Voluntad de cambio. Algunas tradiciones familiares sobreviven al paso del tiempo. Estas actitudes, ritos y políticas son las que preservan las cualidades únicas de la compañía y fortalecen su posición ante la competencia. Otras, sin embargo, se quedan anticuadas y no hacen más que frenar su crecimiento. Las familias que saben triunfar fomentan las tradiciones que transmiten valores como la innovación o la adaptabilidad y ponen el énfasis en la voluntad de aprender y la necesidad de autosuperación.

“La participación de los familiares ha de basarse siempre en los méritos y no en el vínculo sanguíneo”

La comunicación es una prioridad. El cabeza de familia da ejemplo de buena comunicación entre los empleados y los miembros de la familia. Se ha de crear una red para dar a conocer los detalles de las decisiones sobre estrategia, sucesión, prioridades de la organización, etc. Es más, las compañías que mejor funcionan son las que han creado un sistema para resolver los conflictos entre la familia y los empleados o incluso entre miembros  del núcleo familiar. Algunas también organizan encuentros de familia que sirven para reforzar los vínculos.

Dos sistemas en armonía. La familia y la empresa funcionan de distinta manera, pero están interrelacionadas. La única forma de mantener esta distinción es mediante una cuidadosa selección de los líderes de la familia y de la empresa. La mejor herencia que puede dejar un fundador es una generación de personas que entiendan el propósito del negocio y reconozcan el valor

Fuente: www.laempresafamiliar.com

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