A pesar de las críticas que recibió la economía asiática con la crisis de Corea del Sur de 1997 en relación con la propiedad familiar de las empresas (artículo de Financial Times.com), lo cierto es que muchas grandes empresas mantienen este tipo de estructura y han superado momentos de crisis que otras empresas, de propiedad más abierta, no han sido capaces de superar.

Para muchos, el carácter familiar de las empresas y sus especiales relaciones con los gobiernos, fueron las causas fundamentales de esta crisis.

Esta realidad, más habitual en países emergentes como Corea, India, México, Taiwan o Brasil, está provocando diferentes tendencias de opinión entre estudiosos de la economía y de la gestión occidentales. Cuando empresas punteras en tamaño, solvencia e innovación como Samsung, Hyundai Motors, SK, LG, Tata o Carso mantienen sus estructuras familiares como mayoritarias en la propiedad, no parece que este rasgo tenga por qué afectar negativamente a la competitividad. Es más, algunos podrían defender todo lo contrario.

Debates al margen, lo que sí que es cierto es que la empresa familiar juega un papel absolutamente relevante en nuestra economía y en nuestro tejido empresarial. Las empresas españolas son fundamentalmente pymes y, gran parte de ellas, de carácter familiar.

Como dice la página web del Instituto de la Empresa Familiar,

“Las empresas familiares, tanto en España como en el resto del mundo, son el elemento fundamental de la actividad económica, como lo demuestra su importantísima participación en términos de creación de riqueza y empleo. Su creciente importancia se ve reflejada en su papel como impulsoras de la actividad empresarial, en su capacidad para emprender y en su aportación a la innovación”

Ahora bien, como todas las empresas españolas y al margen de su composición accionarial, las organizaciones familiares se enfrentan a una serie de retos de futuro de cara a mantener y aumentar su posición competitiva. Son los mismos retos que el resto de empresas más alguno de carácter específico.

El Instituto de la Empresa Familiar identifica, en concreto, cinco retos principales:

• La continuidad o relevo generacional
• El incremento de su dimensión
• La profesionalización
• La innovación permanente
• La internacionalización

De entre estos retos es quizás el relevo generacional es el más específico para las empresas familiares. Como dice un refrán sectorial de este tipo de empresas “el abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió”. Ya se sabe que cuando el río suena, agua lleva y este refrán refleja una realidad en muchas empresas tradicionales en España. Problemas con el sector de actividad, con los horarios, con la incertidumbre o con las relaciones que se producen en el seno de la familia llevan hacia el fracaso a muchos proyectos empresariales que se quedan sin un relevo capaz de seguir adelante con el proyecto.

Trabajar en la profesionalización, tomando lo bueno de las sociedades de capital abierto con estructuras y puestos profesionales y minimizar las influencias negativas que pudieran derivarse de las relaciones familiares (aunque no son ni mucho menos todas influencias negativas), suponen algunas áreas de trabajo de vital importancia para este tipo de organizaciones.

La creación de un protocolo familiar, la inclusión de directivos y gestores profesionales no necesariamente ligados con la familia y el establecimiento de sistemas avanzados de gestión y tecnología, son tres de las medidas tendentes a adaptar a la empresas familiares a las necesidades del entorno competitivo actual.

Como estas actuaciones hay, sin duda, muchas otras que las empresas familiares deben poner en marcha para aumentar su competitividad, pero no por el hecho de ser familiares, sino por el hecho de ser empresas que compiten en un entorno cada vez más global.

Autor Jose Ramon Luna – http://www.innovadirectivos.es/estrategia/jose-ramon-luna/las-empresas-con-apellido-un-pilar-basico-de-nuestra-competitividad/

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