Al hablar de estrategia estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por anticipación”. Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente. 

También estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático “conócete a ti mismo”.

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes: 

1.  Conocerme

2.  Conocer al otro

3.  Conocerse a través del otro

4.  Permitir al otro conocerme

5.  Ayudar al otro a conocerse 

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es posible salir al encuentro de los demás. 

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia organizacional, que son: 

1.  Mirar hacia adentro

2.  Mirar hacia afuera

3.  Mirar desde afuera 

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa. 

Fortalezas son aquellas cuestiones en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de los competidores. 

Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellas cuestiones que la empresa debe mejorar para no estar expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado. 

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado. 

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar.

Amenazas son los riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña. 

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa.

Conducir la empresa estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes: 

1.  ¿Dónde estamos?

2.  ¿Hacia dónde vamos?

3.  ¿Cómo vamos? 

La respuesta a la primera pregunta se basa en el ya mencionado análisis FODA. La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos. La respuesta a la tercera pregunta nos habla de Estrategias. 

Un esquema completo de Pensamiento estratégico es el que se presenta a continuación:

 

El esquema comienza con el Análisis situacional, que no es otra cosa que el análisis FODA ya presentado. 

La Definición del negocio presupone definir la Misión y los Valores de la empresa.

La Definición del éxito tiene que ver con la definición de la Visión de la empresa. 

Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares se la define como “el sueño del empresario”, cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión. 

La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades. 

La definición de la Misión responde a las tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker en los años ’50 del siglo XX: 

1.  ¿Cuál es mi negocio?

2.  ¿Cuál será mi negocio?

3.  ¿Cuál debería ser mi negocio? 

Los Valores son aquellas cosas que la empresa quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es “trabajo en equipo”. Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo. 

Objetivos es lo que quiero lograr, donde quiero llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce como “cadena de medios y fines”. 

Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera de hacerlo. 

La parte de abajo del diagrama la dejamos de lado en este apunte porque hace a una cuestión que no está prevista desarrollar en la presente jornada. 

 Algunas cuestiones complementarias 

Podemos representar la empresa en forma piramidal, como sigue: 

Esta pirámide esquematiza lo que se conoce como las funciones gerenciales básicas. 

La función de Orientación está directamente relacionada con el plano estratégico y es una función indelegable de la conducción superior de la empresa (CEO y Comité Ejecutivo). 

La función de Gestión tiene que ver con la supervisión intermedia e implica el “hacer hacer”: esto es, proveer los recursos y llevar a cabo los controles que permitan asegurar que la empresa cumple con sus objetivos. 

La función de Operación está definida como “hacer”. Todos los miembros de una organización participamos en mayor o menor medida de cada una de las funciones definidas. 

Aunque la estructura piramidal es del tipo vertical, es muy importante destacar que todos los procesos en la empresa son horizontales. Esto significa que aunque la empresa esté dividida en áreas, divisiones o departamentos, es casi imposible encontrar un proceso en la empresa que no toque más de uno de esos sectores. 

Un proceso es una suma de actividades. Esto significa que en prácticamente todas las actividades que se desarrollan en una organización interviene siempre más de una persona y de sectores diferentes. 

Así aparece el concepto de cadena de valor. Es decir, que un proceso es una suma de actividades que agregan valor, o al menos, que debieran agregarlo. 

En todas las empresas pueden identificarse actividades que agregan valor, otras que ni agregan ni quitan, y lo más importante, otras que quitan valor, que son como palos en la rueda de la actividad empresarial. 

Una de las funciones de cualquier nivel de supervisión es identificar las actividades que quitan valor y destruirlas. En auxilio de esta propuesta vienen la Teoría de la Calidad Total y la Teoría de la Calidad de Servicio. Los cuatro principios básicos de la Calidad Total son: 

1. Cumplir con los requerimientos

2.  Trabajar con error cero

3.  Administrar mediante la prevención

4.  Medir mediante el costo de la no calidad 

En términos globales, la premisa es “hacerlo bien desde el principio, y siempre”. También está presente el principio de la mejora continua, que significa que nunca nos quedamos satisfechos con la forma en que se están haciendo las cosas, porque siempre existen maneras de hacerlas aún mejor. 

La Calidad Total toma una expresión práctica en la Certificación de Calidad (Normas ISO). Los principios de la Calidad de Servicios son: 

1. Los aspectos tangibles del negocio deben mostrar la calidad del servicio

2. Confiabilidad, que significa el cumplimiento permanente de las promesas realizadas

3. Capacidad de respuesta, rapidez y deseo de ayudar anticipándose a las necesidades del cliente

4. Seguridad, que significa que el cliente puede depositar su fe en nosotros y que no será defraudado

5. Empatía, que es la relación basada en el deseo de comprender y satisfacer al cliente 

La calidad de servicio implica la atención al cliente. “Cliente es todo próximo paso en el proceso” (Ishikawa). Por ello existen los clientes externos y también los clientes internos. Todos los miembros de una organización son en alguna medida clientes y proveedores de servicios, internos o externos. 

Respecto de los clientes, hay un viejo axioma del marketing que establece que “cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno ya existente”. Por eso es tan importante la calidad de servicio dentro de la cadena de valor. 

Soy un cliente delicado.

No me quejo, por más que el servicio sea deficiente.

Sigo sentado tranquilamente a una mesa en el restaurante mientras veo que gente que ha entrado después que yo es servida antes.

Si en una tienda me resulta desagradable el vendedor, no digo nada.

Si algún producto o servicio que compro no está en condiciones, soy demasiado educado para llamar la atención de los demás.

De ningún modo soy el tipo de gente capaz de provocar un escándalo.

De ningún modo, puesto que soy un cliente delicado.

Pero debo decirle algo más: soy del tipo de cliente que no volverá más.

 

Autor Héctor Alberto Faga, Escritor, poeta, novelista

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

 

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