“De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca.” Este es un lema que suele guiar la vida de más de una empresa familiar. Una historia de cosas no dichas, de malos entendidos, de presupuestos de lo que el otro piensa terminan conformando una verdadera cultura del silencio. Mientras la empresa está en un cierto equilibrio, el problema queda cubierto, pero cuando algunos acontecimientos hacen aflorar las cuentas pendientes, estalla el conflicto. ¿La solución?

           Acostumbrarse a la palabra como una forma distinta de cultura. 

Miedo a hablar

 Es bastante habitual encontrar familias para las cuales hablar de ciertos temas provoca temor a su desintegración, a la muerte de alguno de sus integrantes o a la pérdida de amor y de confianza. Por eso, se evita hablar de algunas dificultades en lo personal y en lo profesional, de las habilidades o las incapacidaes para llevar adelante el negocio, o de ciertas cuentas no saldadas que pasan de generación en generación.

Estas familias son reacias a las revisiones. Muchas veces el silencio alimenta malos entendidos, fantasmas, temores, traiciones, en relación con el proyecto común. Nada sucede hasta que el conflicto llega a un punto máximo, algunas veces por el efecto de la situación interna y otras de las condiciones externas. En ese momento, la bomba de tiempo estalla y aparece explícito el enfrentamiento.

El estallido hace temer lo peor para la sobrevivencia de la empresa y de la familia. Si el conflicto es muy grande, la explosión resulta cruenta e irreparable; casi no hay posibilidad de compatibilizar, acordar y negociar. La ruptura y la dispersión tan temida aparece, casi como la profecía autocumplida. No obstante, en muchos casos, puede aparecer un espacio para la negociación y la posibilidad de hablar con distintos resultados. 

Un Dialecto Empresario 

La experiencia de haberme enfrentado en muchas ocasiones con estos silencios y temores familiares me permite acercar algunas reflexiones que pueden ser de ayuda para todo aquél que se encuentre involucrado en esta trama ya sea actor, gestor o asesor —es bastante habitual encontrar terceros que son observadores de estos choques y no saben cómo manejarse para quedar protegidos y, al mismo tiempo, ayudar—.

Este tipo de cultura del silencio me hace recordar una máxima de Ludwig Wittgenstein: “De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca”. Esta expresión permite varias interpretaciones. Una es “se acabó el momento de las palabras, debemos encontrar otra vía”. Otra expresa “hablemos solamente en el momento oportuno”. Pero hay una tercera deducción que indica algo más autoritario: la negación elevada al cuadrado, una prohibición con doble cerrojo.

Esta última formulación abre el espacio a una pregunta: ¿Por dónde y cómo hablarán entonces? ¿En qué otros espacios construirán su lenguaje para eludir tamaña represión? Toda familia que cultiva un espacio de silencio a partir de innombrables, de puntos ciegos, de fantasmas a los que debe mantener a raya, es sumamente creativa para encontrar vías de expresión de lo no expresable. La empresa familiar, los negocios de familia, el patrimonio familiar y el trabajo en familia constituyen lugares apropiados para que inventen un dialecto para poder hablar de lo que no tienen permitido hablar.

En realidad se genera un lenguaje particular propio de esa organización sobre distintas temáticas que giran siempre alrededor de los mismos planteos y de las mismas situaciones. Cuando, por ejemplo, no se le puede decir a un familiar que no es suficientemente hábil para realizar una determinada actividad, se le hace notar su incapacidad, preguntándole reiteradamente por qué motivo las ventas han bajado o por qué cierta máquina no funciona.

No se le suele decir: “Mirá, sentémonos a revisar tu gestión, para ver si necesitán ayuda de un técnico o si hay que poner un colaborador”. Por el contrario, se insiste con que “la máquina no anda” y “la máquina no anda“. Llega a un punto en que se sabe que cuando se está hablando de desperfectos en la maquinaria, se está haciendo referencia a aquello de lo que no se puede  hablar. Este dialecto reiterativo permite expresar lo que no se puede decir abiertamente.

En este tipo de empresas, muchas discusiones, tecnológicas, económicas y financieras dirimen, en realidad, situaciones de afecto y de emoción que tienen que ver con la estructura y la historia familiar.

Así la empresa se va edificando y construyendo entre el “silencio familiar” y el “hablar empresario”. El producto de esta actividad se convierte en una estructura social trabajada por la acción de los distintos actores y las sucesivas generaciones recíprocamente sometidas al gatillado de los contextos a los que debe dar respuesta para poder sobrevivir como familia y como empresa. 

El estallido del conflicto 

La estructura social que se forma tiene su propia ecología, gracias a la cual la empresa puede funcionar y llegar al éxito. Pero cuando surge alguna disfunción, toda la presión cristalizada estalla y aparece la violencia con una secuela de destrucción afectiva, económica, jurídica y psicosomática.

Es en ese momento en que se instala la violencia, cuando comienza un proceso lento de pérdida de la “confianza”, base fundamental de la construcción de una sociedad e ingrediente de especial condimentación en la Empresa Familiar.

Al perderse la confianza, se pierde también el “afecto-societatis”, el sentido de la sociedad. La organización descuida sus características básicas tales como división de trabajo, complementariedad y competencia constructiva, dando lugar a actitudes crecientes de obstrucción en las decisiones y en las actividades productivas.

El sistema se cierra alrededor del conflicto, ocasionando dos olvidos mortales para la empresa. El primero es una desatención de la realidad externa del mercado, del sentido del negocio, de sus objetivos y de su conducción estratégica. El segundo es la pérdida de conciencia de que cada rumbo que abre alguno de sus integrantes, se realiza en la propia nave. En este momento en que deja de haber un sentido colectivo, cada uno hace su propia estrategia y provoca agujeros en el bote sin darse cuenta que él también está allí.

Estas rupturas a veces se producen porque es más fácil pelearse internamente que vencer obstáculos externos o realizar cambios estructurales, cambios de productos, cambios de objetivos o cambios de negocios. Suele ser más sencillo encontrar un culpable interno y entablar una pelea que consume la mayor parte de la energía que iniciar el gran cambio.

Si en este camino la empresa familiar encuentra profesionales, de distintas disciplinas, cuya ideología está comprometida con la prevención, aparecerán espacios de negociación y tregua, sumados a la comprensión de que existen situaciones en donde para que todos ganen, todos tienen que perder algo.

 Por el contrario, si algunas de las partes o la totalidad, por debilidad o prepotencia, inicia una acción unilateral, da lugar a una escalada a partir de la cual los únicos beneficiarios son aquellos funcionarios o asesores cuya utilidad está ligada, consciente o inconscientemente, con la permanencia o el incremento del conflicto.

Tales circunstancias arrastran al sistema hasta los límites finales de la “ética” y la pérdida de “equidad”. Creo que en este punto es oportuno repasar la definición de ambos términos, especialmente equidad cuyo significado muchas veces se confunde con igualitarismo.

Etica es la “ciencia del comportamiento de los hombres en sociedad”. Equidad, en tanto, es “igualdad de ánimo; ecuanimidad; imparcialidad serena de juicio; propensión de ánimo a fallar o dejarse ganar por el sentimiento de la conciencia o del deber, antes que por los preceptos rigurosos de la justicia o el texto inflexible de las leyes”. Este último es el ingrediente de mayor estabilidad que permite afrontar las crisis más dolorosas.

Confianza, Equidad y Etica son los tres pilares básicos para poder construir, crear y criar una sociedad, una empresa o una familia. Cualquier pie de este trípode que falla derriba la totalidad del sistema. La administración del conflicto debe permitir, entonces, la reconstrucción de este trípode y la revisión a través de una cultura de la palabra de las cosas que puedan ser reparadas a tiempo.

Hacia una cultura de la palabra

 Para pasar de una cultura del silencio a otra de la palabra es necesario una reeducación del grupo, que le permita transitar el camino que va desde el evitar las reuniones hasta el poder decir ciertas cosas. El primer arte es lograr la realización de una reunión porque generalmente estas empresas eluden el encuentro para que no aparezca el conflicto.

La segunda etapa es una situación donde nadie se escucha y todos hablan. En ese momento se debe aprender a expresar las propias ideas y a escuchar las ajenas. Por turno, cada involucrado tiene que definir la situación problemática desde su punto de vista y el resto debe escuchar sin comentar.

Ese lento aprendizaje de escuchar y opinar por turno va permitiendo expresar cosas que nunca se dijeron y que quizás no generan tanto conflicto como se pensaba. Al hablar, se va creando una nueva confianza.

Una vez restaurada tal confianza, aparece la posibilidad de realizar un diagnóstico común. Los propios integrantes pueden determinar el motivo por el cual llegaron a esa situación. Recién a partir de aquí es posible reproyectar el negocio como un ejercicio que exige cierto consenso y se maneja con ciertas normas.

Como las estructuras organizacionales se crean y se crían desde la cúspide para abajo, el modelo de no hablar, de agredir, de trinchera, se distribuye por toda la organización, llegando hasta el portero. Por eso, cuando desde arriba se comienza a cambiar, toda la empresa empieza a alinearse en la nueva cultura. Los gerentes adoptan el nuevo criterio con los jefes y así sucesivamente.

Pero hay que tener cuidado de no caer en el otro extremo. Si bien el silencio trae problemas, el abuso de reuniones y la exacerbación de lo dicho también resulta perjudicial. Por este motivo hay que saber regularlas con criterio. 

Un último consejo

Si Ud. forma parte de una empresa familiar, abandone definitivamente el mandato “De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca”. Este lema suele derivar en una actuación porque cuando uno no puede expresarse, actúa directamente. Inclusive, esa acción violenta se hace en medio de la empresa y delante de otros, transformando el lugar de trabajo en un campo de batalla. Por eso, siempre que pueda, hable y desarme toda la acción que lleva al deterioro del sentido de sociedad.

Intente que la cultura organizacional de su empresa esté fundada en la posibilidad de decir. Esto no significa que todos deben decir todo, porque una empresa es eminentemente política. Pero una cuota de silencio demasiado alta resulta como el lastre en un barco que baja la línea de flotación, que no permite tomar velocidad y dinamismo.

Recuerde, finalmente, que es el poder de la palabra el que más de una vez le permitirá administrar y prevenir muchos conflictos y situaciones violentas. Atrévase entonces a iniciar la marcha hacia una verdadera cultua de la palabra. 

AUTOR CARLOS SREBROW

Lic. en Organización de la Producción (UADE); Psicólogo Social (Escuela Pichón-Rivière); Doctorado en Sociología del Trabajo (UADE); Analista Organizacional (EPSO). Dictó cursos en la Universidad de Buenos Aires, en la de Belgrano y la del Salvador. Profesor del curso de Posgrado “Empresas Familiares: Herramientas para su desarrollo y cambio” en la FCE de la UBA. Dictó conferencias en IDEA y en Cámaras Empresariales en Buenos Aires, en el interior del país y en países limítrofes. Fue profesor de Psicología Laboral en UADE. Gerente de Producción, Planificación y Desarrollo en diversas empresas medianas desde 1960 a 1972. Asesor desde 1970 en Análisis Organizacional de la Pequeña y Mediana Empresa, de Asociaciones e Instituciones y de Empresas Familiares. Miembro de la SATF, de ASIBA, de ADCA, del Family Firm Institute (USA) y del Family Business Network (FBN) de Suiza.

Autor de diversos artículos en revistas académicas y especializadas. Titular del Estudio Carlos Srebrow y Asociados.

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