Que los equipos están de moda, sobre todo en el ámbito de las organizaciones, es poco discutible. Por ejemplo, se pueden cotejar los párrafos iniciales de dos enfoques recientes del tema. El primero dice así:  

Existe un claro consenso entre los especialistas de psicología industrial y organizacional en considerar al “equipo de trabajo” como la piedra angular de las organizaciones futuras […]. Ello se debe, en buena medida, a la creciente complejidad de las tareas que deben realizar los trabajadores. La ejecución de tareas complejas requiere, normalmente, la colaboración de varias personas. Es importante subrayar esta primera razón para justificar la necesidad de los equipos de trabajo: es la misma tarea la que exige la realización del trabajo en equipo. Esto significa que la incapacidad o la dificultad para trabajar en equipo supone reducción de productividad y, por lo mismo, pérdidas económicas. 

Pero también las personas exigen una mayor participación en la organización, ejecución y control de la tarea. A medida que sube el nivel cultural de los trabajadores y la democracia se impone como la mejor forma de organización política, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que afectan a su trabajo se hace cada vez más necesaria.

Y así se expresa el segundo: 

El trabajo en equipo se ha instalado en el ámbito de las organizaciones como una aspiración altamente valorada. Mucho de ello se debe tal vez al enorme espacio y al tiempo que ocupa en nuestra sociedad el deporte profesional. Los logros de los equipos de clubes y nacionales se festejan hoy día como se festejaban antaño los triunfos en las batallas y en las guerras. Y muchos entrenadores son contratados por las más grandes corporaciones para instruir a sus empleados acerca de los requisitos para ser un equipo exitoso. 

Esto tiene sin duda connotaciones ideológicas que exceden los alcances de este trabajo. Me limito a señalar a este respecto, que por esta vía se instituyen dispositivos de identificación y de pertenencia a la comunidad que sustituyen a otros basados en ideas y valores más elevados; y que al erigir el deporte profesional en tema de conversación insoslayable y cotidiana, se pretende ocultar, a mi juicio, otras penosas realidades tales como la desigualdad social, la injusticia, el hambre y las enfermedades, por sólo mencionar algunas. 

El lector atento de ambos textos discernirá, más allá de la coincidencia en comprobar la importancia conferida al trabajo en equipo, diferencias de enfoque notorias. Puede ser un buen ejercicio el de identificar claramente estas diferencias. 

En la continuación de su trabajo, Ayestarán y Cerrato se adentran en la consideración de tres formas de organización de trabajo en equipo que han conocido cierto auge y sobre las cuales existe una abundante bibliografía académica: los círculos de calidad, los grupos semiautónomos y los equipos de investigación y desarrollo. Los interesados encontrarán una buena exposición introductoria y abundantes referencias bibliográficas en el texto citado. 

Nos limitaremos a subrayar aquí algunos lineamientos centrales del texto de Schvarstein. Este autor, a quien ya conocemos desde el curso de Psicología Social I, parte de la definición de grupo acuñada por Pichon Rivière : 

Conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. 

Admite Schvarstein que la definición alberga ambigüedades, pero les adjudica un valor positivo en cuanto han permitido avanzar en el conocimiento de un campo fenoménico amplio y poco estructurado. Dentro de ese campo destaca la existencia de una variedad particular, el equipo, que se especifica a partir de ser un tipo de grupo dotado de un objetivo común y de una exigencia de responsabilidad de los participantes en cuanto al logro de dicho objetivo. En palabras del autor comentado: 

El camino del grupo al equipo es equiparable al que hay entre la ambigüedad y la especificación. Dicho de otra manera, la definición de grupo ofrece mayores márgenes de ambigüedad que la de equipo, y el pasaje del grupo al equipo en la organización implica un avance en la dirección de la eficacia y de la eficiencia en el logro de los objetivos y en el cumplimiento de las tareas. 

El pasaje del grupo al equipo implica la especificación de los siguientes parámetros: 

1. -un propósito compartido y significativo para sus miembros y para la organización;
2. -los objetivos y metas asociados a dicho propósito, sus alcances, los planes para cumplirlos y los criterios para evaluarlos y los indicadores para medirlos;
3. -los roles de los miembros, adjudicados en base a la utilización complementaria de sus conocimientos y habilidades;
4. -los métodos de trabajo para llevar a cabo las actividades que conducen al logro de los resultados;
5. -una actitud de cooperación entre los miembros, fundada en la convicción de que el resultado pretendido sólo puede ser alcanzado con el esfuerzo y el compromiso de todos.  

La especificación de los parámetros que definen al equipo nunca puede ser completa. De manera análoga a la existencia de un resto inconsciente en psicoanálisis, y en virtud de la ambigüedad inherente a la comunicación humana que transcurre en el lenguaje, siempre quedará un resto por especificar (y por entender) que permanecerá no formulado, no estructurado, informe. 

La relación entre ambigüedad y especificación es dialéctica, porque la ambigüedad es la negación de la especificación y el proceso que va en dirección a esta última nunca termina, ya que cada nueva especificación trae aparejado su propio margen de ambigüedad. En este sentido, el proceso de especificación es análogo a la caracterización que Sartre hizo del grupo como totalidad inacabada, siempre en curso (Sartre, [Critique de la raison dialectique]). Se concluye entonces en que la relación entre grupo y equipo de trabajo también es dialéctica, y que, desde esta perspectiva, ambos son momentos de la progresión del colectivo hacia la resolución de su tarea. 

El hecho de que la relación entre ambigüedad y especificación sea dialéctica implica que el movimiento entre ambos momentos no es unidireccional. Por un lado, se transita del grupo al equipo por vías de la especificación de los parámetros señalados. Por el otro, el equipo se transforma en grupo cuando se “encuentra” con las inevitables ambigüedades de sus especificaciones. Grupo y equipo son, en este sentido, dos momentos de un proceso dialéctico referido a un mismo conjunto de personas, y el pasaje del equipo al grupo no significa una “regresión”. 

El pasaje de un momento a otro no es necesariamente producto de la voluntad de los miembros ni de la organización que los contiene. Un grupo puede transformarse en equipo a pesar suyo, por imperio del contexto o de las circunstancias. Un equipo de trabajo devendrá en grupo cuando transite por sus bordes, cuando se acerque a sus límites, cuando opere fuera de las condiciones preestablecidas y emerjan las ansiedades que ello provoca a sus miembros. 

El movimiento del grupo al equipo, o de la ambigüedad a la especificación, conlleva mayores restricciones impuestas a la variedad de conductas posibles de sus miembros. La pertenencia a un “todo” siempre acarrea una limitación para las “partes”. En este sentido, al ser el equipo de trabajo un grupo con ciertos parámetros más claramente especificados, sus miembros tendrán, individualmente, menos grados de libertad para decidir acerca de sus propias acciones. Recordemos aquí nuevamente el origen anglosajón de la palabra equipo y la figura de los bueyes atados a un arnés. Y también que “el todo es más y es menos que la suma de sus partes” (Morin, [El método. La naturaleza de la Naturaleza]). 

Las fuentes de las ansiedades que surgen en los equipos de trabajo son internas y externas. Fuentes externas son la incidencia del contexto organizacional y del entorno más amplio, que introducen variables no controladas por el propio equipo. Fuentes internas son las dificultades que emergen de la tarea misma y las actitudes de los propios miembros frente a ella. Estas ansiedades deben ser explicitadas y elaboradas si se pretende progresar en la dirección del cumplimiento de los objetivos del equipo, y tal elaboración se produce en los momentos de grupo. 

Se “gana” y se “pierde” cuando el grupo va hacia el equipo, y cuando el equipo va hacia el grupo. Del grupo al equipo se gana en eficacia, eficiencia, productividad, cohesión, solidaridad. Del equipo al grupo se gana en reflexión, elaboración, espontaneidad, autonomía (entendida como la capacidad de operar en condiciones distintas de las inicialmente establecidas). La relación dialéctica entre especificación y ambigüedad no es la única que motiva el pasaje del momento del equipo al grupo y viceversa. La interacción social entre sus miembros en el marco del cumplimiento de una tarea, el carácter implícito que la misma puede adquirir según la definición de grupo que hemos considerado, las diversas necesidades que se satisfacen en el proceso, permiten añadir las siguientes dialécticas.

El momento del equipo está signado por la orientación a la satisfacción de los intereses técnicos del conjunto, aquellos que promueven el control y la manipulación del medio ambiente y dan cuenta de la actitud de “las personas ante las cosas”. En el momento del grupo, prevalecen los intereses prácticos que conducen a cada uno de sus miembros en dirección al encuentro con los otros sujetos parlantes y actuantes de su entorno, y que ponen de manifiesto la actitud de “la persona ante las personas” (Habermas [Knowledge and Human Interest]). 

La sucesión de momentos de grupo y de equipo puede ser considerada como un discurso caracterizado por las argumentaciones acerca de cuatro pretensiones de validez que se hacen problemáticas (Habermas, [Teoría de la acción comunicativa]). Las pretensiones de verdad de los contenidos proposicionales y de inteligibilidad de los enunciados, en tanto relacionadas con la especificación, rigen los momentos de equipo. Las argumentaciones en torno de la rectitud de las intenciones y de la confianza de las relaciones signan los momentos de grupo. 

En consonancia con lo anterior, y desde el marco conceptual de los sistemas sociotécnicos, la explicitación de los objetivos de un equipo y de los criterios de eficiencia para lograrlos, da cuenta de la dimensión técnica de su existencia, que siempre coexiste con otra dimensión social en la cual se establecen y se desarrollan los vínculos Pichon Rivière [Op. Cit.]) entre sus integrantes.

Tales vínculos se establecen entre los miembros preponderantemente en función de su carácter de actores, y en este sentido son más complejos y trascienden las relaciones que se imponen entre ellos exclusivamente como personajes al servicio de un objetivo (Goffman, [Internados]). 

El momento del equipo está inequívocamente señalado por la dedicación de todos sus miembros al logro de los objetivos planteados (tarea explícita), mientras que el momento del grupo permite la elaboración de las ansiedades anteriormente señaladas que se generan en el trayecto (tarea implícita). 

El cumplimiento de la tarea se lleva a cabo generalmente en el marco de relaciones de poder entre los miembros. Quienes ocupan posiciones de liderazgo pueden ejercer este poder en forma más autocrática o democrática. A este respecto, caben señalar que cuanto más coercitivo sea el poder ejercido, mayor será la distancia que se establezca entre la persona (actor) y el rol que desempeña (personaje), y por lo tanto, mayores ansiedades emergerán en el acontecer grupal. Ello traerá a su vez aparejada una mayor necesidad de momentos “grupales” y, dado el carácter coercitivo de la organización, tenderán a separarse los espacios y los tiempos del equipo y del grupo. Mientras el primero transcurrirá en los espacios y en los tiempos “oficiales” instituidos para la tarea, el segundo tenderá a manifestarse en los intersticios (los descansos, los pasillos, los baños, la cocina, el comedor) de la organización (Rousillon, [“Espacios y prácticas institucionales. La liberación y el intersticio”, en R. Kaës y otros]). 

Se propone a los estudiantes analizar los grupos objeto de su intervención u observación desde la perspectiva que este planteamiento permite. Se sugiere ir más allá de la superficie del texto, para encontrarse con la dialecticidad del método de análisis: la tensión entre la ambigüedad inevitable de cualquier discurso acerca de algo, y la voluntad de orden que el camino del saber científico involucra.

Autores Leonardo Schvarstein y Enrique Pichon-Rivière 

Fuente : http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1266828/Comportamiento-Organizacional-La-transformacion-de-grupo-a-equipo-y-viceversa.html

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