Las empresas familiares son un pilar de la economía mundial. Pero pocas sobreviven a la tercera generación. Algunas pautas para gestionar la sucesión…

En todo el mundo, las empresas familiares son una parte fundamental de la economía. Sólo en los Estados Unidos representan más de la mitad de su producto nacional bruto y del empleo interior (Rosenblatt, 1990).

Sin embargo, a pesar de su importancia, muy pocas logran pasar de la tercera generación (Elstrodt, 2003).

¿Cómo se explica este fenómeno? Y, principalmente, ¿cómo lograr transiciones más exitosas de una generación a otra?

Para comenzar a abordar este fenómeno, primero debemos tener claro de qué hablamos cuando nos referimos a una empresa familiar.

¿Qué es una empresa familiar?

Una empresa familiar es aquella donde una familia (o un grupo de familias) posee una participación accionaria suficiente como para ejercer el control y/o tiene suficiente influencia en los órganos de gobierno corporativo, pudiendo o no intervenir en las gestiones del día a día (Tapies Lloret, 2005).

El carácter de empresa familiar no está asociado al tamaño de la firma. Aunque es cierto que la mayoría de las PyMEs suelen tener un origen familiar, y esto es posiblemente lo que ha conducido a asociar erróneamente ambos conceptos como si se tratase de dos caras de una misma moneda.

No obstante, corporaciones como Cargill o Walmart también son familiares. Cargill, controlada por la familia homónima, es la empresa de capital privado de mayor facturación a nivel mundial. Walmart, considerada la empresa más grande a nivel global, está controlada también por una familia, los Walton, aunque su capital cotice también en bolsa.

Los desafíos de las empresas familiares

Las empresas familiares enfrentan un doble desafío. Por un lado, como cualquier otra empresa, deben hacer frente a las fuerzas del mercado. Pero, al mismo tiempo, tienen que resolver las tensiones familiares, que lejos de simplificarse se potencian y complejizan con el tiempo.

La transmisión de la propiedad en la herencia familiar y la diversidad de estilos e intereses en las generaciones posteriores al fundador condicionan las operaciones y ponen en riesgo su supervivencia al reducir sus capacidades competitivas en tres áreas diferentes:

Recursos Humanos: Con frecuencia, los conflictos familiares se transmiten a la empresa. Además, la compañía puede verse como una fuente de empleo para los familiares, más allá de sus méritos, reduciendo sus capacidades humanas.

Inversiones: La familia puede verse tentada a tomar decisiones de inversión basadas en criterios de ahorro más que de rentabilidad o estrategia de negocio, reduciendo sus capacidades operativas.

Marketing: El sesgo de la tradición puede opacar una lectura adecuada de las condiciones del mercado y sus preferencias, reduciendo la adaptabilidad de la firma.

Un modelo de sucesión en la empresa familiar

Hay dos factores fundamentales que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión:

1) El tamaño de la familia (en términos relativos al volumen del negocio)

2) La idoneidad para conducir la organización (en términos de capacidad directiva, técnica y compromiso).

En base a estas variables, el siguiente cuadro clasifica a las empresas familiares en cuatro escenarios: político, apertura, management foráneo y sucesión natural. 

Escenario político

Este es el caso de una empresa vinculada a una familia numerosa, donde es previsible que, a través de la herencia, la propiedad se atomice rápidamente, posiblemente a un ritmo mayor que el crecimiento del propio negocio, provocando un dividendo per cápita cada vez más bajo.

La identificación de miembros idóneos en la familia permite incorporarlos al management y eventualmente distinguir a quien pueda ocupar la dirección general tras el retiro del fundador.

No obstante, la existencia de muchos integrantes en la familia puede devenir en conflictos de poderes, haciéndose necesario establecer acuerdos y ocasionalmente reorganizar el negocio en función de aquellos individuos que, por sus evidentes cualidades profesionales y humanas, pueden ser reconocidos como líderes.

En muchos casos, esta reorganización puede significar la separación de sociedades y hasta la creación de nuevas unidades de negocio.

Un ejemplo de familia empresaria situada en el Escenario Político es la familia chilena Del Rio Goudie, propietaria de las empresas Sodimac (materiales de construcción), Falabella (multitienda), Derco (maquinaria) y Friosur (pesquera), entre otras.

Este famoso clan empresario conformado por siete hermanos, hijos del empresario fallecido en 2003 José Luis Del Río Rondanelli, decidió reestructurar las sociedades, de modo de potenciar los negocios personales y reordenar la estructura global.

La estrategia implicó la venta de parte de las acciones en Falabella para nivelar las participaciones accionarias al mismo tiempo que se distribuye dinero.

Los criterios tenidos en cuenta habrían sido los intereses de cada miembro, su grado de aversión al riesgo, las posibilidades de incorporación de la tercera generación y el valor de mercado de cada empresa.

Escenario de apertura

Cuando los miembros de las siguientes generaciones son muy numerosos y no es posible identificar a quien posea las características necesarias para asumir posiciones de liderazgo, la estrategia más conveniente es transferir una parte del capital a terceros, que puedan aportar no sólo capacidad de gestión sino también liquidez para los familiares.

De este modo, se asegura el futuro del negocio, con mayor creación de valor para la sociedad y permanencia de fuentes de trabajo para sus empleados, sin dejar de contentar a los familiares, que obtienen fondos y evitan las complicaciones futuras.

Una empresa cuya familia propietaria contaba con muchos herederos pero pocos en condiciones de hacerse cargo de la dirección era la cadena de hoteles Hilton, fundada en 1920 por Conrad Hilton en los Estados Unidos.

En 2007, esta empresa se vendió al Blackstone Group, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo en un operación de más de 26 mil millones de dólares.

Management foráneo

Este escenario se presenta cuando los miembros de las familias que controlan el negocio no son tantos, y aún así, al no contar ninguno de sus integrantes con un perfil natural de liderazgo, eligen nombrar un CEO ajeno a la familia.

Arcor, la principal empresa de alimentos de Argentina y el mayor fabricante de caramelos del mundo, fue conducida desde 1993 por Luis Pagani, uno de los seis hijos de Fulvio Pagani.

Pero Luis, tras diecisiete años de conducir la empresa familiar, sin encontrar a ninguno de los herederos en funciones gerenciales del grupo, prefirió buscar un CEO externo y promovió el nombramiento de Osvaldo Baños, un experimentado ejecutivo proveniente de las filas de Peugeot. La idoneidad en el caso de Arcor tuvo un fuerte componente de habilidades de gestión en entornos globalizados.

Sucesión natural

Este escenario ocurre en el caso de una compañía controlada por pocos familiares con pocos herederos, que han podido encontrar a un sucesor digno dentro de la familia.

El conglomerado industrial indio Tata, que incluye al mayor productor de té del mundo, la mayor empresa de software de Asia, el segundo mayor productor de acero de India y el mayor fabricante de vehículos comerciales de ese país, reúne todas las características de una empresa que ha sabido transitar de una generación a otra a través de la sucesión natural.

Este imperio familiar fue fundado por Jamsetji Tata en 1868, quien fue sucedido por su hijo mayor, Dorabji Tata, a principios del siglo XX, y éste a su vez por J.R.D. Tata, su sobrino, en la década del cuarenta.

Finalmente, su sobrino Ratan Tata se hizo cargo de la conducción de la corporación en 1991. Ratan Tata se había formado como ingeniero de la Universidad de Cornell y contaba con una maestría en negocios de la Universidad de Harvard, sumado a más de treinta años de trabajo en los negocios familiares.

En definitiva, la dirección del negocio familiar no puede transmitirse automáticamente a las generaciones siguientes en todos los casos.

Existen diferentes escenarios y el más favorable es siempre el de sucesión natural. En estas condiciones, existen mayores posibilidades para identificar un sucesor digno y lograr consenso en la familia para su nombramiento.

Por supuesto que esta identificación no es casual. En la mayoría de los casos se necesitan muchos años por parte de los candidatos para involucrarse en los negocios y un tiempo no menor de preparación profesional.

Pero fundamentalmente requiere un trabajo específico del número uno que, en busca de su sucesor, habrá tenido que asumir el rol de mentor, facilitando la integración generacional y transmitiendo la visión familiar, actuando como un verdadero líder también puertas adentro de la familia, en el sentido de “inspirarlos y asociarlos con un sueño” que muy posiblemente alguna vez también recibió de sus antecesores.

Agustín Arieu
Licenciado en Economía por la Universidad Nacional del Sur y Licenciado en Organización Industrial por la Universidad Tecnológica Nacional. Posee una maestría en dirección de negocios del IAE Business School y realizó estudios de doctorado en la universidad Rovira i Virgili. Se desempeña como ejecutivo de empresas, consultor y docente universitario.

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