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Las empresas familiares suelen enfrentar ciertos problemas específicos que no padecen las corporaciones profesionales. Pero, con un enfoque adecuado de gestión, una empresa familiar también puede aspirar al liderazgo en mercados globales…Un gran número de fracasos de las empresas familiares ocurre por conflictos propios de esta clase de firmas y la ausencia de una política de atención a estas singularidades.
En efecto, durante muchos años, los empresarios de familia sólo han estado pendientes de sacar adelante su negocio (lo cual, ya es bastante mérito).
No obstante, la empresa familiar del siglo XXI ha experimentado enormes cambios en relación a sólo unas pocas décadas atrás.
Actualmente, dada la abundante investigación académica sobre el fenómeno, los miembros de familias empresarias son más conscientes de los retos que deben abordar y han tenido la oportunidad de recibir educación general y específica en gestión de empresas familiares como nunca antes había sido posible.
Aunque, por otro lado, la globalización, la creciente competencia y las nuevas tecnologías han sofisticado extraordinariamente el mercado.
De esta forma, las empresas familiares enfrentan un extraordinario desafío: desarrollar una posición de liderazgo en la industria sin perder su carácter familiar.
Estas firmas tienen nombre y apellido. Y, a partir de allí, los valores de una familia. El empresario familiar debe sacar partido de esa ventaja, desarrollando valores que potencien su favorable situación de partida.
Así, el éxito pasa por el tránsito desde el negocio familiar (de manejo poco sofisticado en un escenario de competencia limitada) a una empresa gestionada rigurosamente para enfrentar mercados abiertos, complejos y cambiantes.
En este sentido, es fundamental que el negocio familiar adopte un enfoque de gestión emprendedora para asegurar que la empresa gane en dimensión y rentabilidad, fortaleciendo de esta manera su posición competitiva.
La compañía debe emprender con sentido en la búsqueda de posiciones de privilegio en el mercado local para, tras el éxito inicial, apuntar a mercados regionales o globales.
Abogo, por tanto, por la empresa familiar líder que atiende sus retos de negocio y de familia dotándose de reglas claras, sistemas de gobierno eficaces para la familia y el negocio, estrategias para trabajar en la línea de un crecimiento rentable y que no duda en dotarse de los recursos, humanos y económicos, necesarios para implantar su estrategia con éxito.
En definitiva, una gestión integrada que va más allá de la firma de un protocolo, herramienta tan de moda hoy pero que no supone una pócima mágica por sí sola.
E insisto que nada tan motivante como participar en un proyecto familiar. Ahí radica la fortaleza de este tipo de organizaciones que hay que intentar maximizar y poner en valor
Manuel Bermejo
Profesor IE BUSINESS SCHOOL. Autor del libro “Hacia la empresa familiar líder: una visión práctica y optimista de los negocios de familia” (Prentice Hall, 2008)
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