El administrador de un negocio buscaba asesoría y coaching. No era para él.  La preocupación era que  sus jefes estaban arrastrando la empresa a la ruina con sus actitudes entre si y con sus empleados.  La tensión en el aire se podía cortar con un cuchillo. Los dueños de la empresa vivían tan absorbidos por las demandas de la gestión comercial que no se daban cuenta del desorden que estaban sembrando entre los empleados. 

 Mientras tanto, las ventas bajaban y los trabajadores enviaban resumes a otras empresas más estables.  Lo irónico es que los únicos que no se daban cuenta de esta situación eran los dueños.   Nunca se logró una reunión con estas personas porque  ellos siempre estaban  ‘ocupados’  y uno de ellos entendía que   ‘no necesitaba ayuda”. Este escenario se repite mucho en las empresas jóvenes pero no tiene que ser el  mismo para todo el mundo.  Continuamente empresas pequeñas evolucionan pero al final el cambio depende de sus líderes.

Mientras más joven es la empresa más reflejará el liderazgo de su jefe.   Las actividades productivas de estas empresas –cuando son exitosas-  se caracterizan por su  energía,  innovación, e informalidad.

Las mismas características que llevaron la empresa al éxito actual- pueden con el tiempo causar  efectos contrarios y ser  un  impedimento para la administración y finanzas de una empresa y el desarrollo de la gestión comercial.

A medida que las actividades productivas  aumentan, se complican  las reglas de operación,  la atención al publico y la gestión  de los recursos humanos.  Igualmente aumentan  las transacciones de contabilidad y el riesgo económico de la gestión comercial es mayor.

El líder que en el pasado lo resolvía todo con absoluto control ahora lo que hace es crear dependencia en su equipo de trabajo y estancar su motivación, compromiso y rendimiento. La agilidad e informalidad que le permitió a la empresa ser  competitiva en el mercado ahora puede ser fuente de problemas en la administración pues no hay controles,  presupuestos o indicadores de gestión.

Al dar coaching ejecutivo/ empresarial a estos hombres y mujeres, notamos que el tópico de nuestro trabajo gira frecuentemente en torno a la transición de líder de una empresa personal a líder de una organización más institucionalizada y estable.  No obstante, por la naturaleza particular de estos líderes   lo menos que piensan estas mujeres y hombres es en cambiar su forma de administrar o que puedan beneficiarse de alguna ayuda externa. Esto nos trae a la barrera más importante-  aceptar que hay cosas que no sabemos que no sabemos.

Más allá de lo que sabemos y de lo que sabemos que no sabemos está lo que ni siquiera sabemos que no sabemos. No es un trabalenguas. Hasta que seamos humildes y abiertos a nuevas posibilidades y no nos creamos que lo sabemos todos, no hay posibilidades de cambio.

Ejecutivos que tienen una empresa  estancada en la adolescencia y no logran captar esta situación corren el riesgo de  perder su trabajo. Claro, si la empresa es propiedad exclusiva del emprendedor, entonces no será despedido pero  la empresa se estancará y  decaerá. Así estaba la empresa cuyo administrador me había llamado preocupado.

Líderes que evolucionan de empresa joven a madura han dado el primero paso-  realizar la necesidad del cambio. Se trata de entender  que si seguimos pensando y haciendo  lo mismo de siempre, no habrá cambio.   Este paso tiene un pre requisito-  pausar del ajetreo operacional y crear un espacio permanente para el crecimiento, capacitación y planificación.

Lograr que el ejecutivo realice el beneficio  de  abrir este espacio puede ser un gran primer  triunfo.  Muchos dueños de empresa  que desconocen cómo administrar pro-activamente viven en reacción a las demandas operacionales. Probablemente así fue que comenzó todo pues en un principio estaban solo. Para estas personas apagar fuegos es la manera de administrar y sentirse productivos.

Con la realización de la pausa y la necesidad del cambio podemos hacer  una auditoria o evaluación honesta de nosotros mismos y de la empresa.  La auditoría  incluye obtener la opinión  de colegas y subordinados sobre los resultados actuales de  la gestión comercial y la del líder; un asunto delicado- si las relaciones están laceradas- pero necesario.

Todos tenemos un lado ciego.  Somos muy buenos encontrando faltas en los demás pero muy pobres a la hora de ver las nuestras.  De manera que la opinión honesta (pero positiva) de otros nos ayudara a conocer cosas de nosotros que otros saben pero que nosotros desconocemos.

El propósito de esta evaluación es hacer una introspección consciente de cómo están las cosas – los resultados de nuestra gestión – en la actualidad.  No se trata de buscar faltas- identificamos áreas de oportunidad para desarrollar.  Es una distinción sutil pero muy poderosa.

Una vez identificado el enfoque del área a trabajar, el próximo paso es apoyar al cliente a descubrir–con relación al área seleccionado- que es lo que le ha funcionado particularmente bien en el pasado  y en el presente.  Esto le ayudará a identificar sus fortalezas medulares y como estas pueden conducir a los objetivos deseados.  En este proceso, el cliente  comienza a darse cuenta y a sentirse agradecido por sus atributos, contribuciones y logros personales y empieza a crear el futuro deseado. Al final trazamos un plan para lograrlo con metas y métricas específicas.

Fuente: http://tucoachejecutivo.com/desarrollo-liderazgo-empresas/

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