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Asegurar el relevo generacional es la clave para la supervivencia. Sólo el 28% de las grandes empresas –el 31% en el caso de las del Ibex 35– tiene un plan de sucesión para el máximo ejecutivo. Disponer de un programa estructurado que garantice la sustitución a corto plazo es también una prioridad en las organizaciones familiares por la importancia que tiene la continuidad de la saga al frente del negocio.

Steve Jobs vuelve a dejar Apple por enfermedad y esta vez parece definitivo. Para muchos resulta difícil imaginarse la compañía liderada por otro profesional con la pasión que ha demostrado Jobs desde que, en 1976, construyera el primer ordenador personal y pusiera en marcha la organización. Pero no hay que cruzar el Atlántico para dar con ese carisma. En España cuesta trabajo desligar de firmas como Inditex y Santander a Amancio Ortega o Emilio Botín, respecivamente. El empresario gallego ya ha anunciado que Pablo Isla será, a partir del mes de julio, el presidente ejecutivo de la firma. En el caso del banquero del grupo Santander, todas las cábalas apuntan a su hija, Ana Patricia Botín, que el mes de noviembre abandonó la presidencia ejecutiva de Banesto para ponerse al frente de la filial británica de la entidad financiera.

Además de estos nombres, algunos ya se plantean quienes sustituirán a Francisco González e Isidre Fainé, que con 66 y 68 años, respectivamente, ocupan la presidencia de BBVA y La Caixa; o a Isidoro Álvarez, que con 75 años continúa al frente de El Corte Inglés.

Asegurar una sana sucesión a puestos de este calibre es una obligación para la empresa, ya que de ello depende la continuidad del negocio. Muchos aseguran que estos planes deben ponerse en marcha cuando la media de edad de sus directivos comienza a ser alta, pero buena parte de las organizaciones se preparan con bastante antelación ante cualquier contingencia que pueda poner en entredicho la continuidad del máximo responsable del negocio.

Asegurar una sana sucesión a puestos de este calibre es una obligación para la empresa, ya que de ello depende la continuidad del negocio

Ignacio Belinchón, socio de Norman Broadbent, afirma que un plan de sucesión no nace de la nada: “Surge de un proceso anterior de identificación de la cantera y del desarrollo de la misma. Es importante no utilizar la palabra ‘talento’ porque en ocasiones genera expectativas que luego no se cumplen. Quienes integran la cantera son aquellos que pueden llegar a ser pero no tienen por qué ocupar un puesto con total seguridad”. En su opinión, “el reto es cómo en una sociedad cortoplacista se puede planificar algo a medio plazo, como un plan de sucesión. Estos procesos son la culminación de una buena gestión en los recursos humanos”. A la hora del relevo, la mayor tentación del equipo directivo es optar por clones que reproduzcan un modelo de gestión idéntico.

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Para que esto no suceda, las organizaciones recurren a la evaluación de desempeño para escoger a los directivos del mañana. Mark Pearson, socio del área de consultoría de PwC, explica que “es muy importante que el plan detalle, paso a paso, la estrategia y acciones específicas para detectar al mejor –o a los mejores– candidatos. Se puede hablar de tres características comunes: Claridad del proceso –para disipar cualquier atisbo de arbitrariedad–, proactividad y una total vinculación a las necesidades estratégicas de la empresa”.

Alta dirección
En el caso de la alta dirección, es el consejo de administración y, en concreto, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones (CN&R), la encargada de establecer los más adecuados al puesto. Manuel Montecelos, director de Towers Watson, señala que aunque los planes de sucesión se pueden vincular en cierto modo a las funciones de la CN&R –aprueba, vigila y supervisa–, “quien debe velar por quiénes serán los directivos en un futuro es el consejo de administración. La comisión aprueba, no designa”.

Según el último informe sobre consejos de administración de Spencer Stuart, sólo el 28% de las 94 compañías españolas analizadas cuenta con un plan de sucesión para el máximo ejecutivo (31% en el caso de las del Ibex 35). Aunque supone una mejora –en el año 2005 sólo era el 18% de las organizaciones– sigue habiendo una diferencia importante con otros países como Estados Unidos y Reino Unido, que mantienen porcentajes superiores al 90% en esta materia. En cualquier caso, en España la CN&R sólo informa al consejo acerca del plan de sucesión en el 13% de las compañías cotizadas que analiza dicho informe.

Sólo el 28% de las 94 compañías españolas analizadas cuenta con un plan de sucesión para el máximo ejecutivo (31% en el caso de las del Ibex 35)

En Banco Popular son tres las personas que integran la Comisión de Nombramientos Retribuciones, Gobierno Corporativo y Conflicto de Intereses. Por otra parte, para asegurarse el relevo de los puestos directivos inferiores (mandos), la entidad cuenta con un Programa de Desarrollo para Directivos (PDD) y otro para perfiles junior. Por el PDD han pasado 180 profesionales. Actualmente el banco tiene 42 directores regionales, y 17 de los mismos han formado parte de alguna de estas diez promociones. Hace poco más de dos años y medio finalizó el proyecto Avanza, un programa para perfiles junior en el que han participado 307 personas, de las que 140 ya son directores de sucursal.

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Pensando en el futuro
Las multinacionales también tienen muy estructurado su plan de sucesión. Alcatel Lucent dispone de uno basado en la evaluación de desempeño que garantiza el relevo de los puestos de máxima responsabilidad con tres candidatos posibles. Así lo explica María Fe Benito, directora de talento de la firma: “Tenemos tres estratos que determinan la sucesión. El grupo de los inmediatos, preparados para cubrir las necesidades básicas del área; los planificados que, aunque tienen las capacidades, requieren de cierta formación; y los potenciales, con menos seniority pero alto nivel de desempeño”. Añade Benito que se trata de un proceso vivo: “La permanencia de los candidatos en cada grupo está determinada por los resultados de su evaluación anual”.

En IBM las posiciones más elevadas del organigrama ya tienen identificados tres posibles sucesores. Pablo Pastor, director de RRHH de la multinacional en España, aclara que, además de estos profesionales –cuya designación está sujeta a la decisión de los directivos en una categoría superior al sucedido–, existen dos personas job away, es decir, que pueden estar preparados para ocupar un puesto de responsabilidad a medio plazo. También disponen de otro grupo que podría estar listo para la sucesión en dos o tres años.

Otra de las firmas que cuida la sucesión es Siemens. Con una plantilla de 400.000 personas en 190 países, tiene un proceso de planificación de sucesiones en el ámbito corporativo, regional por clúster y en cada país. Eugenio Soria, director de RRHH de Siemens, explica que “la planificación de sucesiones es un proceso anual que se encuentra integrado en el proceso de desarrollo de talentos, ya que uno y otro se retroalimentan”.

Autora Montse Mateos

Fuente http://www.expansion.com/2011/01/28/empleo/desarrollo-de-carrera/1296232332.html?a=180ac03f2ecdec134bf47c82dcb0cc13&t=1297558480

 

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