Dentro del encuadre de lo que significa la negociación cooperativa, con un enfoque “ganar-ganar” para los participantes (Escuela de Harvard), vamos a desarrollar, a continuación, una descripción de las etapas recomendadas para que el proceso de negociación, cuente con las mayores posibilidades de lograr los objetivos propuestos.
 
 
TEMAS QUE DEBE PREPARAR UN NEGOCIADOR EFICIENTE. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA.
 
Una de las reglas fundamentales del negociador eficiente es prepararse con profundidad, previamente a cada ronda de negociación. Los distintos asuntos sobre los cuales es vital encontrarse preparado, son: 1) descifrar los intereses propios; 2) tener claros los intereses de los otros; 3) conocer las opciones, normas y alternativas que nos puede deparar la futura negociación; 4) identificar nuestro MAPAN (mejor alternativa ante la falta de un acuerdo negociado); 5) identificar el MAPAN de ellos; 6) determinar objetivos; 7) definir si la negociación será individual o en equipo; 8) establecer los roles de los participantes (por ejemplo: quién será el vocero); 9) fijar sede para las reuniones; 10) preparación de la apertura de la reunión; 11) armado de la agenda y los papeles del negociador; 12) uso eficiente de diagramas y gráficos.

En base a todo lo mencionado anteriormente, el negociador deberá establecer una estrategia, para lo cual es de suma utilidad, efectuar el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) sobre todas las partes intervinientes. 

 
PASOS DE LA NEGOCIACION. DESCRIPCION DE CADA UNO DE ELLOS. SUS CARACTERISTICAS PRINCIPALES. TECNICAS APLICABLES EN CADA MOMENTO DE LA NEGOCIACION. 

1. DEFINIR 

2. ARMAR

3. EXPLORAR
 
4. PERSEGUIR
 
Definir.
Toda negociación consta de etapas claramente diferenciadas. Primero hay que atravesar un período de definición que busca separar y detectar/reconocer precozmente lo esencial de lo negociable, ayudando así a establecer mejor nuestro MAPAN.
Para ello busquemos separar a las personas del problema: debemos ser duros con el problema y blandos con las personas. No negociemos con base en las posiciones, pues es ineficiente y produce acuerdos insensatos: debemos negociar concentrándonos en los intereses.
Hay que inventar opciones de mutuo beneficio, evitando el juicio prematuro, la búsqueda de una única respuesta y el supuesto del “pastel de tamaño fijo”. También es sumamente importante insistir en el uso de criterios objetivos, utilizando patrones y medidas justas y previamente validadas en forma profesional y tradicional, eliminando toda subjetividad posible. Por último debemos prepararnos para enfrentar a negociadores del estilo rudo y autoritario. Para ello es necesario no tenerles temor y ser sincero en la detección y explicitación de los “trucos sucios”, que se puedan estar utilizando, siempre con el objetivo de tratar de llevar la negociación hacia la forma cooperativa que nosotros practicamos.
 
 
Armar o planear.
 
Luego viene la etapa de armado o planeamiento, donde se puede utilizar la siguiente guía: ¿Quién va a negociar por su parte?. ¿Quién lo hará por la otra?. ¿Qué sabe usted del otro?. ¿Qué es lo que el otro sabe de usted?. ¿Cuál es la duración probable de esta negociación?. ¿Se la puede segmentar en períodos?. ¿Cuál es el plazo que conviene a nuestra parte?. ¿Conoce si los otros cuentan con algún plazo?. ¿Cuándo y dónde se va a efectuar la negociación?. ¿El momento y el lugar son buenos para usted o para el adversario?. ¿Con qué poder contamos?. ¿Cuál es el poder de la otra parte?. ¿Cómo podría llegar a utilizarlo?. ¿Cuáles son nuestros intereses y objetivos en esta negociación?. ¿Cuáles son los de ellos?. ¿Qué propuesta llevaremos para lograr nuestros objetivos?. ¿Cuáles son las mejores alternativas que tenemos nosotros y ellos si no hay acuerdo?. ¿Qué otra información puedo llegar a necesitar?.
Una vez hecho este relevamiento y contestadas las preguntas, podremos establecer nuestra estrategia negociadora. De ella se derivarán las tácticas que habremos de emplear en cada uno de los momentos previstos en la negociación. Para el ajuste de dichas tácticas, es muy importante haber previsto y evaluado los efectos probables de su utilización.
 
 
Ejecutar o explorar.
 
Ahora debemos entrar en la etapa de la ejecución, que es donde realmente vamos a negociar en la práctica. Primeramente concretaremos lo que se llama metanegociación, donde se definirán las reglas, pautas y plazos de la negociación. Luego de ello nos podremos dedicar a explorar, lo que significa presentar, analizar, discutir y decantar las propuestas de ambas partes, tratando de adaptarlas y flexibilizarlas según el desarrollo de la negociación. Para lograr lo mencionado anteriormente es fundamental llevar un control del proceso, lo que implica definir muy claramente los roles de las personas que resumirán cada ronda de negociación, verificando cual fue el resultado de cada reunión, si hubo o no acuerdos parciales, si se están respetando los compromisos contraídos en la metanegociación, si se introdujo nueva información durante el desarrollo de las reuniones y como afectó la misma a la negociación, ¿qué es lo que obtuvo cada parte hasta el momento que se efectúa el análisis? y ¿cómo nos sentimos nosotros y cómo suponemos que se siente la otra parte?.
Una vez contestada esta última pregunta, pensemos el por qué de cada una de las respuestas posibles. Todo lo mencionado en esta parte nos ayuda a contestarnos qué y cómo estamos en cada instante de la negociación, para ello es muy importante utilizar la empatía (ponerse en el lugar del otro) y el correcto manejo de las preguntas. Las preguntas pueden ser de dos tipos: cerradas y abiertas. Las primeras son las que se responden con un sí o un no o una contestación única y predeterminada. Las abiertas brindan a la otra parte la posibilidad de explayarse y justificar su respuesta. Ambos tipos de preguntas deben usarse según las necesidades que se presenten durante la negociación.
Nuestra situación negociadora y la de los otros, dependerá directamente de la actuación de ambas partes, en los eventos, aplicando las técnicas recomendables para asegurar una negociación de tipo cooperativo ganar/ganar.
Después de cerrar cada etapa del proceso de negociación, es imprescindible generar minutas por escrito, que reflejen el avance que se haya logrado, las modificaciones que se vayan produciendo y los preacuerdos que se hayan manifestado. Dichas minutas nos servirán como guía, prueba y orientación para continuar con la negociación.
 
 
Cerrar o perseguir.
Es obvio imaginar que todo negociador, y como última etapa del proceso, debe perseguir un final, al que llamaremos cierre. La calidad del cierre dependerá de la preparación y planificación del negociador y de la efectiva aplicación de las técnicas mencionadas en el párrafo anterior, durante el período de ejecución. Es requisito imprescindible para todo negociador reconocer cuando llegó el momento de cerrar, que dependerá del desarrollo de cada negociación en particular, y evitará la extensión exagerada del proceso que puede llevar al desgaste y a la pérdida de los preacuerdos ya logrados. Entonces un buen cierre, además de contener un acuerdo sensato, equitativo y satisfactorio para las partes, deberá darse en el momento oportuno y quedar documentado por escrito mediante algún tipo de contrato o carta de compromiso. En la medida en que hayamos satisfecho los intereses de las partes y preservado la relación de las mismas, estaremos ante un acuerdo de muy probable cumplimiento por las partes, a lo largo del tiempo, y quedaremos preparados para una eventual futura negociación. 
 
REGLAS DEL CONSENSO.
 
1.      Evite defender su propia posición: preséntela tan clara y lógicamente como pueda, pero considere seriamente estar receptivo a las reacciones del grupo en cualquier presentación subsiguiente del mismo punto.
2.      Evite las situaciones “ganar o perder” al discutir opiniones: rechace la noción de que alguien debe ganar o que alguien debe perder la discusión. Busque alternativas cuando se presenten.
3.      Evite cambiar de opinión para evitar conflictos o para lograr acuerdos y armonías: resista las presiones para que claudiquen, si no tienen una base lógica o válida. Busque la flexibilidad, pero evite la claudicación sin resistencia.
4.      Evite las técnicas de reducir conflictos tales como: la mayoría de votos, las transacciones, el promediar, el regateo, el lanzar monedas al aire, etc. Considere la diferencia de opinión como indicativa de un intercambio incompleto de información relevante por parte de alguien.
5.      Vea las diferencias de opinión como naturales y beneficiosas, más que como obstáculos a la toma de decisiones. Generalmente, mientras más ideas se expresen, más probables serán los conflictos, pero más rico será el número de recursos disponibles.
6.      Mire los acuerdos iniciales con suspicacia. Investigue las razones que gobiernan los acuerdos aparentes. Asegúrese que la gente haya llegado a las mismas conclusiones por las mismas razones básicas, o por razones complementarias, antes de incorporar tales opiniones a la decisión grupal.
7.      Evite las formas sutiles de influencia y de modificación. Por ejemplo, cuando un miembro disidente se pone de acuerdo después de discutir largamente, no piense que debe ser recompensado dejándolo “que se salga con la suya” en otra ocasión.
8.      Evite las predicciones y las expresiones negativas relativas a las potencialidades. Esté dispuesto a considerar la posibilidad de que su grupo pueda lograr todo lo antes dicho y realmente destacarse en su tarea.
 
 
ALTERNATIVAS PARA CIERRES SIN ACUERDO: USO DEL MAPAN. MEDIACION. ARBITRAJE.
 
Sin embargo, hay negociaciones que no cierran con un acuerdo. Ante la imposibilidad de lograrlo, las partes podrán apelar a la utilización de su MAPAN o de continuar negociando con la presencia de un mediador o un árbitro.
En ambos casos, nos encontramos ante un tercero que debe ser aceptado por las partes y que reviste características de objetividad. El mediador buscará interactuar en la negociación, poniéndose en el papel de cada uno de los negociadores y tratando de orientar los resultados hacia un acuerdo de tipo equilibrado. Es en realidad un guía, que no decide, sino que encamina. Un árbitro, en cambio, se mantiene más distante, se informa y emite un fallo que debe ser aceptado en forma inapelable.
 
 
PERFIL ETICO DEL NEGOCIADOR.
 
Existen determinadas reglas de orden ético que debe seguir un negociador para convalidar su accionar y lograr el respeto y la confianza de los miembros de su propio equipo y los de la otra parte.
 
Mencionaremos las más importantes:
1.      Honradez e integridad, que lo hagan fiel a sus convicciones e inmune a las presiones.
2.      Mantener claros los objetivos y subordinar los particulares a los generales.
3.      Buscar ser justo y equitativo.
4.      Escuchar a los demás con deseos de entender, siendo tolerante, aceptando las diferencias y los errores propios, permaneciendo abierto a las críticas.
5.      Asumir sus responsabilidades en todo momento, aún ante las situaciones más difíciles.
6.      Reconocer los valores de los otros y no hacer hincapié en sus errores o defectos.
7.      Ser sincero, veraz y frontal, para presentarse confiable y predecible ante los demás.
8.      Ser austero, economizando los recursos bajo su responsabilidad.
9.      Mantener la prudencia, guardando confidencialidad respecto a la información reservada que le toque manejar.
10.  Ser consecuente y cumplir con su palabra.
11.  Respetar las reglas y las personas sin apelar al uso de los “trucos sucios” y las presiones.
12.  No aprovecharse de eventuales situaciones de poder para perjudicar a la otra parte obteniendo así ventajas desmedidas.
13.  Ser leal, tenaz y perseverante en la consecución de sus objetivos.
14.  Buscar siempre el beneficio mutuo alentando la cooperación.

Fuente NEWSLETTER Nº 65. – BARTAK – BOZZALLA & ASOC.

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