Sabemos que el mundo de los negocios es dinámico y cada vez más impredecible. Las empresas reaccionan frente a mercados cambiantes y competitivos. Las empresas familiares, por su parte, enfrentan el desafío adicional de equilibrar estrategias y asuntos familiares.

En este escenario, el gobierno corporativo tiene un rol crucial para asegurar una estrategia de alineamiento entre los intereses del negocio y los intereses de las familias propietarias.

La estrategia exitosa del fundador suele ser su visión, pasión y carácter de gran emprendedor. Es decir, el éxito está asociado a su persona, y es difícil que pueda repetirse en la generación de sus hijos cuando éstos tengan que compartir el poder, desarrollar una visión común, saber complementarse y, sobre todo, aprender a gobernar sabiendo gestionar los conflictos propios de ser al mismo tiempo accionistas, miembros del consejo de administración y ejecutivos, padres, hijos y hermanos. Lograr resultados económicos y a la vez mantener la armonía y unidad familiar no es sencillo.

En las empresas familiares, la principal dificultad suele aparecer cuando el consejo de administración es meramente formal, es decir, cumple con las disposiciones legales pero no funciona de hecho como tal.

Unipersonal a familiar

Cuando la empresa es de una sola persona y ella la dirige, toma las decisiones sin necesidad de consultar con nadie. Cuando se van incorporando los hijos nace verdaderamente la empresa familiar, y los órganos de gobierno se convierten en ámbitos adecuados para la formación de la generación joven y su interacción con el fundador y el resto de la organización.

De este modo, los más jóvenes aprenden ordenadamente sobre lo que necesita el negocio y pueden hacer sus aportes dentro de ámbitos más formales en los que tendrán que justificar sus propuestas como si se tratara de una empresa no familiar.

Por ello, al pasar de empresa unipersonal a empresa familiar, el buen gobierno de la empresa hace necesaria la preparación de la siguiente generación como etapa previa a una futura sucesión.

La empresa deberá establecer cómo van a funcionar los órganos de gobierno –de dirección y los de administración– puntualizando, entre otros, sus facultades, atribuciones, responsabilidades, y concretar un protocolo que comprometa a sus miembros con el buen funcionamiento de la empresa.

Sin reglas claras y un código de comportamiento que refleje los valores básicos, será difícil alcanzar buenos resultados dentro de un ámbito de eficacia y armonía familiar.

Para un buen consejo administrativo convendrá contar con miembros externos e independientes, que aporten las competencias profesionales requeridas por el negocio y que los miembros familiares no tienen.

Luego, será necesario lograr una buena relación entre el consejo de administración y el gerente general –sea éste familiar o no– en la que ambos puedan agregar valor recíprocamente, lo cual, en definitiva, repercutirá en beneficio de la empresa primero y de la familia después.

Esto permitirá un gobierno transparente en el que los familiares accionistas conozcan y comprendan la situación económica de la empresa, y en las decisiones más relevantes se sientan escuchados.

De este modo se evitan prejuicios y ciertos temores sobre quienes están dirigiendo las empresas del grupo familiar, se fortalecen la confianza y el compromiso, que es el principal activo de una empresa familiar

Es cierto que, con frecuencia, los familiares que dirigen la empresa suelen reaccionar negativamente cuando se les exige transparencia, pues sienten que se debilita su poder. Además, lo toman como un acto de desconfianza hacia su gestión, transformando una necesidad institucional en un problema ético.

El familiar puede ser la persona más honesta y competente, pero si no actúa con transparencia, va camino a conflictos societarios, laborales y familiares muy difíciles de resolver.

Autor Santiago Dodero

Fuente http://www.elfinancierocr.com/ef_archivo/2011/febrero/13/opinion2640203.html

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