John Davis, especialista en empresas familiares, se presentó nuevamente en Buenos Aires para participar del Programa Especial de Gestión de Empresas Familiares organizado por HSM. Durante la jornada brindó detalles sobre cómo se debe organizar una compañía de estas características para prosperar y permanecer en el tiempo.

Davis dividió su exposición en tres grandes ejes temáticos. Los tres módulos fueron: “Elementos Fundamentales para la Gestión de Empresas Familiares”, “Gobernabilidad del sistema de Empresas Familiares” y “Administrar la Sucesión y la Continuidad”.

Durante su disertación, el socio fundador y vicepresidente del Owner Managed Business Institute, dejó en claro que el éxito de las empresas familiares “requiere fundamentalmente disciplina en los miembros de la familia”. Según dijo, “esta línea se alcanza respetuosamente, con paciencia, con estímulos, límites y estructuras que estimulen el debate”.

En ese sentido, también explicó que hay varios puntos que pueden hacer a una empresa familiar vulnerable y ellos, los culpables del fracaso de la compañía. Davis enumeró entre los más importantes:

o Falta de reinversión

o Falta de mentalidad centrada en el desempeño

o Dificultad para atraer y retener talento ejecutivo que no pertenezca a la familia

o Indecisión y estancamiento estratégico

o Largos períodos de liderazgo Entre otros temas, el consultor también subrayó cuáles son los desafíos para la continuidad de una empresa familiar.

“Hoy en día todas las compañías pueden sufrir de la falta de sucesores capaces o que demuestran interés, del escaso trabajo en equipo, de la resistencia de ciertos personajes a dejar sus cargos o de la falta de planificación”, explicó.

Además, Davis enumeró cuáles son las cuatro “Leyes Naturales de la Empresa Familiar”:

1. Las familias crecen más rápido que la empresa

2. La expectativa del estilo de vida crece con las generaciones

3. Los accionistas familiares a menudo se tornan financieramente dependientes de la empresa

4. Las empresas familiares “ponen sus huevos en una sola canasta”

En cuanto a los modos de gobernabilidad de una empresa familiar, el especialista recomendó “desarrollar el sentido de dirección, disciplina e identidad de la organización”. Para tal fin, dijo que tiene que haber declaraciones sobre los valores y la misión de la empresa, acuerdos entre los diferentes accionistas, políticas de empleo, planes estratégicos y una buena estructura que incluya reuniones entre las partes dueñas, consejo de familia y asamblea familiares.

Por último, el coautor del best-seller Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, se abocó a explicar cómo debe ser la transición de una empresa familiar.

De esta manera dijo sobre este tema que, “es un proceso, no un hecho aislado y por lo tanto hay que tenerlo en cuenta” y agregó: “tiene que existir un liderazgo activo para conducir en este camino”.

Para finalizar su exposición, el miembro del Family Firm Institute y de la Business Family Foundation, explicó a los presentes cuáles son los ocho desafíos para la sucesión en una Empresa Familiar:

1. Desarrollar la nueva generación: preparar líderes capaces y respetados. Transmitir el sentido de la responsabilidad y realizar la transición en forma oportuna, en el momento en que los que siguen al mando estén listos para tomar dicha responsabilidad.

2. Criterios de selección para el sucesor: quien sea el sucesor deberá contar con habilidades técnicas, de gestión, liderazgo, experiencia, valores y relaciones con los grupos de interés, entre otras.

3. Elegir uno o más líderes: esto funcionará cuando los seleccionados compartan sus obligaciones y responsabilidades, se puedan complementar el uno al otro, compartan objetivos y valores similares y busquen el éxito haciendo todo lo necesario para que esto se produzca.

4. Quién elige: según Davis, esta responsabilidad podría recaer en el líder actual, el cónyuge de éste, el directorio, los gerentes, los asesores, la familia y la próxima generación.

5. Tiempo de sucesión: en este punto, los integrantes de la empresa deben tener en cuenta las motivaciones del líder actual, y las del que está por venir, para saber cuál será el momento adecuado para el cambio.

6. Pasar la posta: cuando los puntos anteriores estén definidos, se deberá discutir la fecha y los requisitos para el cambio, desarrollar planes de contingencia, responsabilizar al directorio para que siga los progresos producidos por los cambios y educar a la familia para que tengan en cuenta su rol de propietarios.

7. Gestión para la sucesión de la propiedad: hay que preparar a la familia para la herencia.

8. Soltar: en este último paso hay que reconocer que este será emocional y todo un desafío. Además hay que darle plena confianza al sucesor y colaborar en los intereses internos y externos de la empresa.

Fuente: http://ar.hsmglobal.com/notas/10416-programa-especial-gestion-empresas-familiares 

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