El experto estuvo presente en la Argentina para hablar sobre las claves para desarrollar un negocio familiar de manera exitosa, en un evento organizado por HSM.

Según sus palabras, este tipo de compañías ganan terreno en el nivel mundial, y la Argentina no es la excepción.

Luego de su exposición, el socio, fundador y vicepresidente del Owner Managed Business Institute compartió algo más de sus conocimientos sobre empresas familiares y habló acerca de cómo sortear los problemas más comunes.

-¿Cómo evitar que los conflictos familiares se trasladen a la empresa?

-El conflicto dentro de una familia es natural. Los padres con los hijos, con los sobrinos, con los primos, y no hay nada de malo con que haya cierto nivel de conflicto. De hecho, hasta ayuda mucho dependiendo de cuál es el conflicto, porque si vos y yo estamos en desacuerdo sobre las metas o las estrategias, esto puede ser muy útil, ya que nos puede ayudar a pensar mejor y más claramente sobre esas diferencias. Pero si nuestro conflicto es una cuestión de celos, eso sí es difícil y hay que tener mucho cuidado. Ciertos conflictos me gustan y otros no.

-¿Cómo se manejan los conflictos?

-Hay que tratar de hacer dos cosas: en primer lugar, tener cierta estructura para lograr que los miembros de la familia puedan hablar entre sí y regularmente. Lo peor del conflicto es cuando se niega y permanentemente agita el comportamiento, pero no hay manera de abordarlo. Generalmente, si se pueden lograr buenas conversaciones regulares se va a poder manejar la mayor parte de los conflictos. En segundo lugar, es importante que se cuente con mecanismos que permitan manejar el conflicto si llega a niveles muy serios. Se puede lograr con una persona externa que trabaje junto con la familia si es que hay dificultades para conversar. Tiene que haber una manera de vender y comprar acciones si no se llevan bien, y siempre tiene que haber una manera de tomar decisiones para la empresa, aún si se está en desacuerdo. Hay que tratar de establecer mecanismos que permitan hacer esas cosas.

-¿Qué pasa con la informalidad que hay en el grupo familiar? ¿Cómo se logra algo que es tan necesario en una empresa, como la planificación?

-Tengo un dicho: que la informalidad sea tu amiga. No hay que formalizar demasiado las relaciones familiares. Simplemente lo suficiente como para poder trabajar juntos. Igual que el conflicto, para poder planificar hay que poder conversar, comunicarse, compartir ideas, contar con una estructura de reuniones regulares que sean parte de la manera en que se trabaja y, a veces, contar con un asesor externo que ayude a tener las conversaciones correctas. Eso permite pensar anticipadamente, hablar sobre diferencias y objetivos mucho más fácilmente.

-A nivel mundial, ¿cómo están posicionadas las empresas familiares?

-La mayoría de las empresas son familiares. Es más, cerca de dos tercios de las empresas son familiares. Esto se aplica en casi todos los países, y ciertamente es así en la Argentina. Más de la mitad de las grandes empresas son familiares. En México, por ejemplo, el porcentaje asciende al 80 por ciento de las grandes empresas. En la mayoría de los países, gran parte de las empresas que cotiza en Bolsa también son familiares. Entonces me gusta decir que no es la excepción de la regla, es la regla.

-En general, ¿durante cuántas generaciones se extienden?

-Algunas empresas familiares sólo logran sobrevivir una generación, algunas dos; pero el índice de mortandad de las empresas familiares es bastante alto. Estas empresas duran más que las no familiares, pero aun así, mantener las empresas familiares durante más de dos generaciones es muy difícil.

-¿Cómo preparar a los hijos para continuar la empresa?

-Hay algunos elementos. En general, las empresas se mantienen porque se tiene un cariño, un apego hacia ellas. Me gusta decir que si el apego es a la billetera, probablemente la empresa no se mantendrá, pero si el apego es a través del corazón, ahí se tienen más posibilidades de mantenerla. De modo que si la empresa se presenta a los hijos de una manera positiva, y se convierte en el porqué se está orgulloso de la familia, se tienen muchas más posibilidades de que los chicos permanezcan apegados cuando crezcan. El segundo es mantener a la familia como grupo, unida y orgullosa de su empresa. Se tienen que reunir y conversar sobre los aportes de la familia a la empresa, pero hay que organizarse para hacer eso. Y en tercer lugar, hay que dar suficientes recompensas financieras a los miembros que la integran, pero no tienen que ser demasiados.

-¿Qué pasa cuando los hijos no tienen las cualidades de la generación anterior?

-Las empresas familiares generalmente fracasan. Entonces es importante que las familias desafíen a los hijos para que lleguen a tener el talento y la experiencia que necesitan, y para lograrlo hay que insistir en que obtengan la formación correcta, la experiencia laboral apropiada y que estén altamente calificados antes de contratarlos.

-¿Y qué pasa con quienes no forman parte de la familia, pero trabajan en la empresa?

-Por lo general, la gente que mejor trabaja en las empresas familiares concuerda y aprecia los valores de la empresa. Existe un fuerte calce cultural con la familia. Esas personas quieren ser parte de un grupo que tiene una historia de la que se enorgullece y también entienden que la familia ocupa un lugar especial en la empresa.

Paula María Martin

Fuente http://www.lanacion.com.ar/1011204-dos-tercios-de-las-empresas-son-familiares

Hoja de vida

JOHN DAVIS se doctoró en Administración de Empresas en la Harvard Business School, en 1982, y obtuvo la maestría en Economía en la University of Winconsin.

Está casado. Tiene dos hijastros adultos, y una nieta adoptiva.

Dice no tener demasiado tiempo libre, pero cuando puede le gusta hacer caminatas y ejercicios, leer y viajar, cuestión que, aclara, le facilita su trabajo.

Ha dictado cursos y conferencias en la Graduate School on Business de la University of Southern California; el IMD, Suiza; el Incae, Costa Rica, y la Universidad Adolfo Ibáñez, en Chile.

También se dedicó a escribir: es coautor del best seller “Generation to generation: life cycles of the family business”, y asiduamente escribe en diferentes y destacados medios de comunicación. Actualmente es miembro del Familiy Firm Institute y la Business Family Foundation.

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