Jack y Suzy Welch alertan que es difícil reemplazar a los jubilados dentro de una empresa familiar; el ex CEO de GE y la ex editora de Harvard Business Review dicen que el éxito no impide los cambios. 

PREGUNTA: Mi padre está próximo a jubilarse, y mi hermano y yo tomaremos el control de la empresa familiar dentro de poco tiempo. El desempeño del negocio es bueno, pero ¿puede darme algún consejo sobre cómo mejorar su desempeño echando mano de prácticas de gestión más modernas? No queremos hacer daño a nuestra cultura y manera especial de hacer las cosas.

Anónimo, Kerala, India.

RESPUESTA: En cierta forma, el dilema al que se enfrentan es de carácter universal. Todos los directivos que toman el control de una pequeña sociedad o de una exitosa empresa pública, deben encontrar la forma de realizar cambios, en las partes ineficientes de la compañía, sin afectar aquellas que parecen estar trabajando bien.

Y por lo tanto, la respuesta a su pregunta es universal. Un director impulsa el cambio explicando por qué es necesario desde el punto de vista de la competitividad, pintando una vívida imagen del futuro de la firma ya renovada, describiendo a detalle el plan ante los empleados afectados. Y luego, hablando incesantemente de la incontrovertible necesidad de que se lleve a cabo, hasta que la idea haya sido ampliamente aceptada y puesta en marcha.

En los negocios familiares, el cambio puede ser difícil, y eso se debe a lo que usted describió como “nuestra cultura especial”. Las empresas familiares difieren de las demás en términos de cultura y es por eso que mucha gente se siente atraída por ellas. Suelen tener una atmósfera más íntima; la gente trabaja para una persona de carne y hueso o para los herederos del dueño, y no para una entidad genérica que pertenece a accionistas sin rostro.

A la vez, las empresas familiares también suelen tener un ambiente más relajado, y las personas que se desempeñan pobremente reciben segundas y terceras oportunidades. Como resultado, los sentimientos de orgullo, seguridad y continuidad forman parte inalienable de la cultura de esas empresas. Eso hace que introducir cambios sea difícil.

Ésta es sólo una mitad del reto. La otra parte del problema la va a encontrar en su padre. Mire, la mayoría de las empresas familiares giran en torno al patriarca. Sus valores y su palabra tiene un peso casi sagrado.

Y por lo tanto, cualquiera que remplace a un patriarca tiene que entender algo –y no importa si es miembro o no de la familia–. No se puede iniciar el cambio enfocándose en la dirección típica: hacia abajo, hacia los empleados. Debe enfocarse arriba, en el grupo de personas en que la gente confía. Es posible que su padre le haya dicho que respalda sus planes. De hecho, a menudo los patriarcas confían que sus hijos harán los cambios que ellos no llevaron a cabo. Pero, según nuestra experiencia, el directivo que está próximo a jubilarse siente cierta ambivalencia sobre el curso de acción propuesto por su remplazo. Y todo mundo en la habitación lo sabe.

¿Qué puede hacer? Normalmente recomendamos que actúen más rápidamente de lo que querrían. Sin embargo, en su caso sugerimos que haga partícipe a su padre del proceso y que amase una transición lenta. Asegúrese de que su padre sepa que usted respeta todo lo que él hizo. Asegúrese de que él note las ventajas financieras, organizacionales y culturales de su programa de cambios. Y tal vez lo más importante, busque la manera para hacer que él tome parte en el proceso de cambio, en lugar de ser un testigo mudo de todo. Nada mejor para convencer a los empleados que un patriarca que está de acuerdo.

El proceso de sucesión en una empresa familiar por lo general es tan ordenado y predecible como las mismas familias. Sin embargo, si usted maneja este trance con sensibilidad emocional, tendrá la oportunidad de construir algo notable: una empresa familiar que crece más con la siguiente generación.

Por: Jack y Suzy Welch

The New York Times Syndicate

Fuente: http://www.cnnexpansion.com/expansion/2009/05/26/Al-relevo-de-papa

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