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Cómo hacer un análisis FODA? (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Por Alberto Levy
Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA…

Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, ¿qué, quién, cómo?

Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.

En primer lugar, un FODA no puede ser hecho “en el vacío”. El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.

Entonces, debemos puntualizar que “este que lo está haciendo” es un alguien o “unos alguienes”, un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).

En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

El “cómo”, tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!

En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia

Ahora concentrémonos en la estrategia. “Lo estratégico” comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.

La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.

El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.

Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.

Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo.

En este punto, son necesarias dos aclaraciones:

Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado.

Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética).

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Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades:

Gente: Aquí estamos hablando de “cantidad” de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la “calidad”, que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:

Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?

Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional “empujando” el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.

Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad?

Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. No son “los fierros de hardware ni de fábrica”. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la “organización” es la “separación”, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La “organicidad”, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de “somos uno”. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es “libertad de acción”. Plasticidad, más que flexibilidad.

Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan “PATs” (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute.

Oportunidades y amenazas

El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de “Muy Positivo”, “Positivo”, “Neutro”, “Negativo” y “Muy Negativo”. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

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Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores “indirectos”. Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar “de igual a igual”? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?

Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?

Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.

Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y “todo lo demás”, ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad (“Muy Positivo”). Muy incompatibles es Amenaza (“Muy negativo”).

Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Selección y priorización de las iniciativas

En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles.

Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:

1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).

2) Las iniciativas que quedan descartadas.

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3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA

Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas

 fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.

Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque “purista”. No obstante, en función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda).

Una síntesis del análisis FODA

1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.

3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.

5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.

6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.

9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Alberto Levy
Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/640108/Como-hacer-un-analisis-FODA.html#content-top

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Comentarios (31)

  1. luis gonzalez restrepo dice:

    es evidente que todas las personas responsables de una organizacion deben conocer el FODA… lo que es este articulo se dice es la forma mas clara y sencilla de saberlo aplicar independientemente de la organizacion que se trate ,,, es nesario saber conque contamos y a que nos enfrentamos en u mundo tan vulnerable e incierto…

  2. Patricio Silva dice:

    Creo que es extremadamente amplio, y muy del enfoque de hacer estrategia con impresos que hay que rellenar, o llenar huecos en gráficos. No va a dejar espacio para la creatividad e ingenio que una buena estrategia debe aportar a una empresa. El diseño de buenas estrategias tiene siempre una estructura subyacente básica: Diagnóstico, Una política guía y acciones coherentes. La médula del trabajo de un estratega es siempre lamisma: descubrir los factores cruciales de una situación y diseñar una forma para focalizar y coordinar las acciones para tratar con ellos.

  3. qisiera q m ayudaran mencionar el fodax de panama debilidades,fortalezas, amenazas,y oprtunidades gracias.

  4. Indudablemente que el FODA es una herramienta que nos indica como llegar a obtener el más alto rendimiento de una Empresa u Organización y su visión a futuro, además nos guía para determinar el Objetivo general y específicos así como la Estrategia para atacar los problemas y dar mayor eficiencia a la empresa, muy interesante

  5. Joyce Ramirez dice:

    Est documento seta muy completo gracias a las personas que lo hicieron y nos los facilitaron.

  6. Laura Alvarado dice:

    ME PARECE MUY BUENO EL ARTÍCULO, YA QUE HE CONSULTADO OTROS ,PERO ESTE ES MUY EXPLÍCITO, FÁCIL DE ENTENDER PARA QUIENES NO ESTAMOS FAMILIARIZADOS CON ESTA CLASE DE ESTRATEGIAS Y TERMINOLOGÍA. MIL GRACIAS.

  7. carlos carbajal gonzales dice:

    HOLA TENGO UNA EMPRESA DE INGENIERIA Y PROYECTOS PARA LA CONSTRUCCION DE SISTEMAS DE TRANSPORTE POR MEDIO DE CABLES DE ACERO . ME GUSTARIA RECIBIR INFROMACION PARA ORIENTAR UN PLAN FODA A MI EMPRESA DE MANERA QUE SEA MAS COMPETITIVA . GRACIAS .

  8. edison dice:

    hola soy estudiante y mi proyecto es montar un albergue y tengo que hacer un dafo y me gustaria que me indicaran como hacerlo gracias

  9. elizabeth dice:

    Me parece un poco complicado ya que mi persona es nueva en el mundo de la competencia de mercado

  10. carolina dice:

    el artículo está muy claro, me gustaría ver un ejemplo, estoy haciendo la práctica profesional de administración de empresas y debo realizar un foda. Gracias

  11. […] Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, u…  […]

  12. maricruz beita dice:

    Estoy estudiando adminsitracion esto es nuevo para pero quiero aprender

  13. lo bueno del plan de foda nos ayuda a q nuestra microempresa o empresa sea la mas competitiva
    bueno soy estudiande de una tecnica tenia duda de como proponer acciones para superarlas a las debelidades de distribuccion de un producto

  14. martinez dice:

    Excelente amplio mis conocimientos para redactar un foda

  15. […] Excelente amplio mis conocimientos para redactar un foda  […]

  16. luz montufar dice:

    De mucha utilidad y fácil implementación. felicidades por el contenido y su explicación
    luz Montufar

  17. Los departamentos de la organización deben hacer esta practica, ya que de esta manera se logra saber el FODA de cada área, muy buena

  18. Veva dice:

    Excelente informacion,se aprende mucho… un lenguaje sencillo y claro
    Felicidades

  19. jeanette dice:

    como hacer un foda de una empresa publica del MPPTTOP

    • juancarlos dice:

      Estimada Jeanette, podrias enviarme por mail (jcvalda@grandespymes.com.ar) tu pedido a ver como puedo colaborar y me aclaras lo que significa MPPTTOP?
      Muchas gracias
      JC

  20. […] elementos como los DAFOS (fortalezas y debilidades de todo el proceso que queremos desarrollar)…, buscaremos los Perfiles de los aprendices, con herramientas cualitativas, sobre todo, […]

  21. estoy interesado en llevar cursos para ser un mejor coach de negocios

  22. alberto alegria dice:

    Es una excelente informacíon, me servirá de mucho y con él he aclarado ciertas lagunas existentes en mi conocimiento sobre el tema. gracias por siempre

  23. FODA es una herramienta indispensable para analizar el estado situacional de una empresa

  24. Margine dice:

    Hola soy estudiante y tengo que realizar un proyecto ,mi proyecto es sobre elaboración de alcanicas con productos reciclables me gustaría que me ayuden a realizar un FODA sobre mi proyecto gracias!

    • juancarlos dice:

      Estimada Margine. Muchas gracias por tu confianza.
      Considero que la mejor persona que puede realizarlo eres tú dado que conoces el propósito de tu proyecto y los detalles para poder identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
      De todos modos cuando lo hagas si quieres que lo lea… estoy a tu disposicion
      JC

  25. ruben dice:

    yO CREO QUE LA MAYORIA DE LOS COLEGAS SI HEMOS HECHO ANALISIS FODA, SIN EMBARGO NO CON TANTA PROFUNDIDAD Y/O ANALISIS.
    bUENA HERRAMIENTA PARA SEGUIR PASO POR PASO.

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