por Mikel Cuartero

No hace mucho tiempo, tomando café con un amigo y entrenador colega de un equipo de baloncesto, surgió la conversación sobre mi posible vuelta a las canchas y a la dirección de equipos deportivos. Él comentaba que los equipos que yo dirigía estaban empapados en suerte. Estas palabras suyas me hicieron reaccionar y explicarle lo que yo entendía por suerte. A lo que algunos llaman suerte, otros les llamamos trabajo, esfuerzo y dedicación.

Él no entendía cómo equipos que a priori se suponían mediocres, lograban los objetivos marcados, e incluso llegaban a superar con creces las metas de la competencia, aparentemente más poderosa. No entendía cómo con sólo un jugador valioso en el equipo, éste lograba esos éxitos. Mi respuesta fue inmediata:

Fabrico líderes, le dije.

Muchos de los jefes y directivos de empresas sólo se centran en sus trabajadores más valiosos, dejando a un lado a los “mediocres”.  He visto, y por desgracia muy a menudo, cómo se idolatra al mejor trabajador de un equipo y se menosprecia al resto. Las consecuencias a corto o medio plazo son nefastas: no se alcanzan los objetivos esperados, el “líder” del equipo empieza a plantear quejas hacia sus compañeros y comienza a pensar en el abandono de la organización por otra más competitiva; al mismo tiempo, debido al trato recibido, el resto de integrantes del equipo pensarán en abandonar más pronto que tarde la empresa. En mis equipos no necesito un trabajador muy bueno, necesito que todos lo sean; no necesito un líder, necesito que todos lo sean. Si como dice Roberto Luna  en su blog, el líder no nace, se hace, pues pongámonos en marcha.

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, un líder es la persona a la que un grupo reconoce como jefe u orientadora. El liderazgo debe estar basado en su comportamiento y compromiso, su finalidad es dirigir e influir positivamente en el comportamiento de los demás para la consecución de unos determinados objetivos. Según esta definición necesitamos formar personas flexibles, ambiciosas, a las que les guste aprender y enseñar, que anticipen y que tengan una visión a largo plazo. Seguramente no todo el mundo se implique de lleno en este proceso de mejora, pero en nuestras manos como directores y jefes de RR.HH está el lograrlo o, al menos, maximizarlo.

Mi trabajo: observar, planificar, ejecutar y retroalimentar.

Tenemos que ser capaces de observar al personal que nos rodea en nuestros trabajos y observar todo lo bueno que  pueden aportar al equipo. Seguramente esos “mediocres” tienen mucho que aportar al conjunto. Lo fácil es despedir al trabajador “mediocre”, lo bonito es hacer de él un gran trabajador. Antes de tomar decisiones apresuradas y como bien dice Michel Henric-Coll en su artículo “carta a un futuro Director General”, “lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.”

Me gusta que los componentes de mi equipo sepan hacer de todo. Seguramente alguno destaca en alguna actividad más que en otra, por supuesto, pero han de al menos defenderse en las demás tareas. Esto me ayudará a reorganizarlos de manera más eficaz ante cualquier contingencia. Es aquí donde empiezo a planificar mi trabajo de formar líderes, en formar personas capaces de influir positivamente en el resto. Si ya tengo claro lo que cada empleado puede ser capaz de aportar al equipo, aquello con lo que cada uno puede contribuir, planifico mi trabajo para que puedan convertirse en orientadores del resto en aquello que mejor saben hacer, para que adquieran compromiso de grupo y se logren los resultados deseados. Hay que buscar los momentos dentro de nuestra organización en los que podamos ejecutar lo planificado sin llegar a entorpecer la actividad general de la empresa o negocio. Un momento del día, de la semana, del mes, donde baje la producción, donde las tareas no sean de suma importancia, etc.

Para ejecutar lo planificado suelo dividir al grupo en varios subgrupos de tres o cuatro personas, de manera que cada subgrupo realice actividades muy distintas a las tareas que viene desempeñando habitualmente. La mayor parte de los integrantes del grupo no tienen ni idea de cómo llevar a cabo el trabajo encomendado, a excepción de algún “especialista”, a los que incluyo en los grupos para utilizarlos de maestros y mentores del resto. En cada subgrupo, todos los miembros conocen el objetivo a conseguir, ninguno de ellos ha realizado antes ese trabajo, sólo unos pocos conocen la técnica y dominan las herramientas para llevarlo a cabo, y entre todos deben alcanzar la meta propuesta. Con esto consigo un doble objetivo: enseñar a los que no conocen las tareas que se realizan y dejar a los que sí las conocen que ejerzan de maestros, de orientadores, pero ambos tienen ante sí el reto común de resolver un problema desconocido.

Para ayudarles a resolver los problemas que se les plantean utilizo la metodología  de Búsqueda por Descubrimiento o Descubrimiento Guiado.  La situación que se origina en los subgrupos, la necesidad de encontrar una respuesta y una solución al problema, induce a los trabajadores al proceso de investigación. La investigación lleva, a su vez, al descubrimiento. En general, el trabajador,  no comienza a investigar a no ser que  necesite descubrir algo.

Es en este momento cuando empiezan a surgir los primeros movimientos dentro del subgrupo, y comienzan a surgir los primeros líderes. Personas que nunca antes habían mostrado estos comportamientos, los empiezan a desarrollar aquí, en un entorno nuevo para ellos.

Todas las actividades que desarrollan durante este proceso tienen que ser constantemente retroalimentadas. Aquí nos sorprenderemos de la gran cantidad de valor que son capaces de aportar al grupo y a la empresa en general. Es un proceso fascinante de aprendizaje mutuo y constante, una mejora continua. El Subgrupo es capaz de descubrir cosas que ni siquiera el especialista podría averiguar por si sólo. Sus descubrimientos serán asumidos por todo el equipo como propios.

Uno de mis principales objetivos dentro de todo este proceso es elevar el potencial personal y laboral de cada integrante del equipo. Conseguir, no únicamente que desarrollen liderazgo, sino que además aprendan y refuercen habilidades que antes no tenían. Ese es el trabajo que quiero desarrollar con todos y cada uno de los trabajadores de mi equipo. Cada trabajador es distinto, tiene unas necesidades distintas de formación, y unas necesidades personales distintas a las del resto. Para desarrollarlo utilizo al grupo entero, sin que ellos lo sepan, y para conseguirlo no separo jamás al trabajador del equipo. Son los propios compañeros los que

están enseñando, ayudando al trabajador con necesidades. Es el propio grupo el que enseña y aprende a la vez.

Después de estas actividades, que se pueden realizar una vez al día, a la semana, cada dos semanas, una vez al mes, etc, cuando volvemos a las tareas “rutinarias” el grupo ya no es el que era antes. La motivación aumenta, baja el absentismo, aumenta la productividad, disminuyen los conflictos, se aumenta la comunicación….. Ya empiezo a tener un equipo y no solo un grupo de personas.

Poco a poco consigo un equipo de trabajo unido, eficaz, motivado y autogestionado. Ya no tengo trabajadores “mediocres”, tengo grandes personas que trabajan para el equipo. Ya no tengo un líder en mi equipo, obtengo un equipo líder. Jordi Cabré comenta en  su artículo Pensamiento Sistémico que “un conjunto de personas y departamentos no son una empresa. Una empresa es la interrelación y coordinación de sus partes que conduce a uno o varios propósitos comunes, lo contrario sería desorden. Cada una de sus partes, personas y departamentos, pueden tener otros propósitos, pero todas deben compartir el propósito o propósitos comunes de la organización como visión”. Ese es el gran objetivo, compartir propósitos comunes, conseguir que los empleados se pongan la camiseta de la empresa, en definitiva, ser un verdadero equipo.

Quizás no sea ésta la única forma de dirigir, de gestionar personas, pero a mí me ha funcionado y me ha dado muchas alegrías y satisfacciones a lo largo de todos estos años. Sin duda no es la más fácil, pero nadie nos dijo nunca que dirigir personas fuese fácil. Requiere un gran trabajo, una gran implicación, una gran dosis de paciencia, una gran capacidad de innovación y  muchas, muchas ganas de aprender.

Ser jefe, directivo, entrenador, etc. no significa que estemos en poder de la verdad absoluta. A veces pensamos que lo sabemos todo acerca de la empresa, acerca de los trabajadores que en ella trabajan y nos damos cuenta con este tipo de trabajo que casi no sabemos nada. Los propios trabajadores tienen muchas cosas que enseñarnos, muchas cosas que aportar al conjunto de la empresa, muchas cosas que aprender. ¿Estamos dispuestos a que nos enseñen? ¿Estamos dispuestos a enseñarles, a que descubran? ¿Estamos dispuestos a ser uno más del equipo? ¿Queremos ser un grupo con un líder o un equipo líder? ¿Qué pensáis?

Autor Mikel Cuartero

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