por Sergio Mendez

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por Sergio Mendez

En época de crisis no se necesitan gerentes, sino líderes. Si la empresa tiene que transformarse, ¿por qué no iniciar en la gerencia? Un proceso de transformación requiere que un gerente se involucre y no que ordene, que afirme a su equipo y no que los condene. El puesto de gerente no incluye el traje de líder; éste se gana.
 
Llevamos algunos meses escuchando en las reuniones de gerentes y juntas directivas una frase que va en perfecta sintonía con el actual escenario mundial, y es: “Nuestra organización está pasando por una ‘época de cambios’ y empezamos a tomar decisiones basadas en cómo podemos enfrentar dicho cambio.

Sin embargo, a estas alturas del partido, la gerencia debiera estar clara de que a lo que realmente estamos expuestos como organización no es a “épocas de cambio”,  sino a un “cambio de época” y si bien es cierto, es un juego de palabras, dichas palabras no son un juego, y en el mundo empresarial, mucho menos.

A través de su trayectoria empresarial como gerente le ha tocado enfrentar una serie de retos y desafíos, los cuales le han permitido acumular conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar sus competencias como gerente.  

Pero, ahora nos estamos enfrentando a un nuevo orden económico, político y social donde todo lo establecido ha iniciado un proceso de reconfiguración y transformación que dará como resultado las reglas del juego para un nuevo orden mundial al que se enfrentará la sociedad.

La empresa no será inmune a este nuevo orden, pues toda organización deberá prepararse para competir en un escenario donde las reglas del juego son distintas y han cambiado radicalmente.

Con mayor urgencia, las empresas necesitan hacer una serie de transformaciones a lo interno y sincronizar todos sus esfuerzos para tener la capacidad de respuesta que requieren los mercados.

Si nos encontramos ante un nuevo escenario empresarial, antes de pedirle a su equipo de trabajo que cambie, hágalo usted primero.  

Para emprender esta nueva aventura competitiva, usted requerirá revisar algunos aspectos que serán trascendentales para liderar procesos de transformación en su empresa:

1. Cambio de mentalidad

Las organizaciones no debieran estar pensando en hacer ajustes para enmendar fallas o cerrar brechas para enfrentar esta crisis. Una organización que quiera comprar su boleto para competir en el futuro,  tiene que realizar una profunda transformación y hacer los cambios necesarios. El primer invitado a cambiar es el gerente,  por lo que la primera acción de la gerencia es desplazarse hacia un cambio de mentalidad.

Un cambio de mentalidad representa confrontar nuestros propios pensamientos e ideas respecto a cómo creemos que se hacen las cosas. Pretender mejores resultados haciendo siempre lo mismo, es el mejor concepto de locura.  

Si usted quiere obtener resultados extraordinarios, tiene que mejorar la calidad de sus acciones y esto se logra a través de cambiar nuestra forma de pensar.

¿Qué conlleva un cambio de mentalidad? Para el nuevo lenguaje de los negocios, es necesario desechar de nuestra mente muchos de aquellos pensamientos, preceptos e ideas que nos llevaron al éxito, los cuales en este momento requieren de una revisión para saber si siguen vigentes.  Michael Dell, en una exposición a sus empleados les decía: “Nuestro éxito dura tres minutos, no se confíe”. En otras palabras, un gerente tiene que entender que lo que nos funcionó en el pasado, no necesariamente le servirá para competir en el futuro.

Un colega del área de consultoría suele decir que conforme un gerente va incorporando experiencia a su carrera, lo más difícil no es aprender algo nuevo,  sino desaprender lo que ya sabe,  pues existe un vínculo emocional con aquellas ideas que le permitieron llegar a donde está.

2. Renunciar al puesto de gerente y aceptar el rol de líder

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Si algo ha evidenciado la crisis económica mundial es que ha puesto al desnudo una serie de falencias que se han cometido en el mundo empresarial.

La primera es que existe una sobreoferta de gerentes (entre excelentes, buenos, malos y muy malos) y una escasez de líderes. La segunda evidencia es que las empresas se han dado a la tarea de contratar a gerentes y no a líderes.

El segundo cambio radical que tiene que hacer un gerente para iniciar un proceso de transformación es tener una absoluta claridad de que las organizaciones ya no necesitan de ellos, sino necesitan líderes. Y acá sí nos enfrentamos a un dilema mayor, pues en las organizaciones pueden haber muy buenos gerentes, pero muy pocos líderes; esto nos lo ha demostrado la historia, pues el mundo está lleno de muchos seguidores, pero de muy pocos líderes.

Un proceso de transformación requiere que un gerente se involucre y no que ordene, que afirme a su equipo y no que los condene, que se una al equipo y no que observe cómo las cosas suceden; éstas son solo algunas características que diferencian a un jefe de un líder.  

El puesto de gerente no incluye el traje de líder; éste se gana.

3. Seleccionar y desarrollar a un equipo de ganadores

Para trepar un árbol, necesitamos ardillitas, no pavo reales. El éxito de cualquier equipo inicia con la mentalidad ganadora de su líder. La realidad actual de las empresas es que gerentes de primer nivel contratan a colaboradores de primer nivel. Sin embargo, gerentes de segundo nivel contratan colaboradores de tercer nivel, por una sola razón: necesitan sentirse como gerentes de primer nivel.

Todavía vivimos atrapados en una serie de fantasías y cuentos de hadas donde el gerente es el que manda y el colaborador sigue las instrucciones; el gerente es el que sabe y el colaborador únicamente escucha, y al haber un éxito, se debe al gerente, mientras que al haber un fracaso, se culpa al trabajador. Como todo cuento, éste ha llegado a su fin.

En el nuevo escenario empresarial, el líder es un integrador de talentos y los resultados solo se lograrán en la medida en que pueda encauzar todo el potencial de su equipo hacia los objetivos y la visión de la empresa. Para integrar un equipo ganador, el líder necesita realizar una evaluación minuciosa de su equipo de trabajo.

Si bien es cierto, las evaluaciones del desempeño son un excelente diagnóstico para determinar si su equipo está respondiendo a las expectativas del puesto, cuando trabajamos bajo ambientes de incertidumbre, las actitudes son más importantes que el conocimiento y las habilidades mismas.  

¿Qué pasa si no se cuenta  con las personas idóneas?

Hoy es el mejor momento para decidirse. Si la persona no sabe, se le enseña; si no puede, se le dice cómo o se le entrena, pero si no quiere, le tocará como líder separar la razón de la emoción para encontrar la respuesta.

Si aún así no se decide, estoy convencido que afuera de su organización se encuentra “la actitud”.  Hay muchas personas desempleadas en este momento, pidiendo una oportunidad, dispuestas a dar más de lo que se les pide, con un gran talento y una súper actitud.

“El que menos sabe que vive en el agua es el propio pez” y hoy más que nunca, cada integrante de su equipo debe saberlo;  debe estar consciente de que se espera lo mejor de él, pues las actitudes en época de crisis se tienen o no se tienen, y lo mejor de todo, es que se nota quién tiene la camiseta bien puesta.

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Una persona con rasgos y actitudes ganadoras se identifica rápidamente: siempre piensa positivo,  siempre propone y siempre le brillan los ojos. Si usted desea resultados de primera, necesita gente de primera, pues una cosa es consecuencia de la otra.

4. Blindar las actitudes de su equipo de trabajo

Para blindar a su equipo de trabajo es necesario, primero, blindar las suyas. Para ello necesita cuidar sus pensamientos, las ideas que usted tenga de su equipo y el diálogo que usted desarrolle a través de sus palabras tiene un alto impacto en las actitudes de su equipo, y por ende, en los resultados de su departamento. Usted va a tratar a las personas de acuerdo a su manera de pensar. Cuando usted se dirige a su equipo, está revelando sus ideas y su manera de pensar.  Cuando usted habla, su equipo conoce quién es usted.  

Si usted utiliza palabras que evocan el pesimismo, conformismo y derrotismo, su equipo, sencillamente, lo seguirá. Por lo tanto, usted es quien inicia el cambio.

Cuando usted cambie, no espere que todo su equipo lo haga a su ritmo. Se dará cuenta de que no todos los integrantes de su equipo piensan como usted;  algunos de ellos es posible que estén en una burbuja de conductas no deseadas, por lo tanto, acá inicia la verdadera labor de un líder.

Usted, como líder de equipo, es el llamado a influenciar en la forma de pensar de cada uno de sus colaboradores.  Es el responsable de motivar a su equipo a que cambie sus pensamientos de lo malo a lo bueno, de lo peor a lo mejor y de lo mejor a lo extraordinario.

Identifique cuáles son aquellas estructuras mentales que puedan poner en riesgo las actitudes ganadoras de su equipo y neutralícelas de inmediato. Cuando identifique las actitudes ganadoras que usted quiera que su equipo modele, encárguese de crearles un fuerte blindaje a través de la afirmación.  

Las actitudes de los colaboradores se vuelven tan evidentes en época de crisis que es muy fácil saber  para quién de ellos sus actitudes son un traje o un tatuaje en la forma de ver las situaciones.

Lo invito a realizar pequeñas pruebas para identificar si su equipo realmente está blindado: pídale que se quede 10 minutos después del horario laboral, mencióneles que tiene que dar más de lo que se espera de él y que no obtendrá mayor beneficio económico del que tiene, pues la empresa no está en condiciones de darlo; dígale que, hoy más que nunca, necesita que trabaje en equipo con sus compañeros o con otras áreas de trabajo. Son pruebas tan sencillas del día a día, pero que nos sirven de termómetro de cómo están las actitudes de nuestro equipo.

Si es muy caro invertir en conocimientos y en desarrollar habilidades de un trabajador, es mucho más caro invertir en cambiarle la actitud a alguien;  puede llevar años y en muchas ocasiones se sentirá frustrado de no poder lograrlo. Han pasado esos dorados tiempos en que las empresas se sacrificaban en este noble esfuerzo.

5. Desarrollar al máximo el potencial de cada colaborador

Un gerente gestiona y administra personas para cumplir con un resultado. Un líder desarrolla el potencial de su equipo para obtener resultados que van más allá de lo establecido (y muchas veces inimaginable).

Si mantiene su puesto de gerente va a enfrentar sus propios límites; en cambio, si usted asume el reto de desarrollar al máximo el potencial de sus colaboradores, se topará con que el potencial es aquella habilidad no expuesta, aquellas capacidades sin descubrir, aquellos dones dormidos y aquellos talentos que se encuentran escondidos.

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Las empresas han desaprovechado a excelentes colaboradores que por no ayudarlos a desarrollar su potencial,  migran a otras compañías,  donde encuentran a un líder que les guía y les acompaña a descubrir ese poder interno que existe en posibilidad.

Si usted quiere iniciar procesos de transformación en su organización necesita despertar en su equipo un verdadero liderazgo de cambio a través de su potencial. La decisión y la responsabilidad son suyas.

6. Generar el ambiente propicio para obtener lo mejor de cada colaborador

Para que un equipo pueda desarrollarse, pueda pensar y actuar como un equipo ganador, blindado con actitudes ganadoras, y pueda desarrollar al máximo su potencial, necesita de un medio ambiente óptimo para lograrlo.

De esta cuenta, el líder debe propiciar y mantener un ambiente que invite a cada colaborador a dar lo mejor de sí mismo. Si quiere emprender procesos de transformación en su organización, necesita revisar una serie de variables que pueden estar limitando un ambiente propicio para el desarrollo de su equipo.

Piense en el clima, la cultura, los procesos, los sistemas de motivación, entre otros, pero sobre todo,  revise si la visión y los objetivos estratégicos están totalmente claros para su equipo.  No hay nada más retador para un colaborador que sentir y decir: “Para allá vamos”. Éste es sin duda el primer paso para sembrar sobre tierra fértil y obtener el mayor potencial de cada colaborador.

7. Transformar a través de la innovación

Ajustar es para gerentes, pero transformar es algo que está reservado solo para los líderes.  Cuando hacemos intervenciones en procesos de cambio normalmente y hay que identificar a los líderes de proyectos que a su vez van a liderar los cambios, muy pocos gerentes son propuestos.  Curiosamente, son propuestos colaboradores con un alto nivel de liderazgo que se identifica por su coraje y su capacidad para influenciar a todos a salir del status quo.

Mientras los gerentes observan cómo las cosas suceden, el líder trabaja para que las cosas sucedan y mientras el gerente cuida su puesto, el líder en una transformación adiestra a otros para que lo releven.

Lo invito a tomar la decisión, ¡ahora!, pues en época de crisis es el mejor momento para diferenciarse y salirse del rebaño.  La decisión es suya.

Autor Sergio Méndez. MBA. Director General, México y Centroamérica de Panamerican Consulting Group

 

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Comentarios (0)

  1. Candy Tapia dice:

    Excelente artículo.

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