por Jaime Torres Dujisin

El contenido de estos apuntes constituye una sistematización resumida, de conocimiento general, sobre temas relevantes para empezar a incursionar en la comprensión del comportamiento y gestión de personas en las organizaciones.

No tienen la pretensión de brindar algún tipo de aporte teórico, sino que entregar elementos de conocimiento básico que permitan al lector obtener una mirada amplia sobre los principales aspectos que participan en el comportamiento de las personas en la organización, como factor clave fundamental para la calidad del desempeño y logro de resultados.

Los diversos desarrollos temáticos que se exponen constituyen una combinación de ―autorías―, ya que comprenden tanto enfoques propios –basados en mi experiencia profesional- junto con definiciones y conceptos “prestados” de una serie de expertos y pensadores que he podido conocer a través de sus libros y trabajos.

De manera que se trata de un ―mix de conceptos propios y ajenos, en varios casos expuestos literalmente y en otros incorporando cambios y/o ampliando determinado enfoque del autor según mi opinión al respecto. Donde no incluyo opinión propia, según lo que recuerdo, es dos textos de Gerson Volenski, especialista chileno, gestión del capital humano y competencias, y en el tema inteligencia emocional (resumen elaborado por Jordan Herrera, especialista Venezolano).

Se optó por esta forma mezclada a fin de concentrar la mejor calidad posible en los contenidos temáticos, integrando enfoques conceptuales de diversas fuentes, pero de manera facilitadora para el lector y no a través de innumerables citas de autores, cuestión que termina siendo muy tediosa y pienso hasta dificulta la efectividad del aprendizaje. Y lo que se pretende es precisamente lo contrario; un aprendizaje eficaz junto con calidad en los conceptos que se entregan.

Por último, los diversos enfoques que se exponen constituyen puntos de vista y como tal discrepables. Por tanto no pretenden ser afirmaciones absolutas o definitivas, muy por el contrario. No debemos olvidar que el saber humano es un proceso dinámico, en permanente avance y aprendizaje sobre lo que conocemos, especialmente en lo que refiere a personas.

Introducción

La administración de personal y la gestión del capital humano en las organizaciones; una diferenciación necesaria.

Diversas publicaciones que se puede leer en materia de administración de recursos humanos en las organizaciones, contienen enfoques y técnicas para administrar las personas en las empresas, para ejercer una adecuada administración de personal con el propósito de obtener un buen aporte laboral, para que el funcionamiento sea lo más eficaz y eficiente posible a fin de lograr los resultados operacionales trazados y, junto a ello o como parte de los objetivos, mantener y avanzar en lo que es competitividad de lo que hace y como lo hace la organización.

En esos trabajos básicamente se desarrolla determinado sistema de administración de recursos humanos que se constituye a través de subsistemas.

Existen diversos enfoques respecto a los subsistemas y sus denominaciones que se indican para el sistema de administración de personal, pero en esencia se trata de fases secuenciales de planificación, aplicación, mantenimiento, desarrollo, evaluación y control de recursos humanos.

Para una organización contar con un buen sistema de administración de personal – en términos que responda de manera efectiva a las necesidades de la organización – sin duda alguna es algo necesario e importante para el desempeño laboral, en consecuencia para el funcionamiento y resultados de la organización.

En ese sentido podemos indicar que la administración de personal mediante determinado sistema con sus subsistemas es una cuestión de procedimiento administrativo.

También el aspecto desarrollo de recursos humanos, incorporado como un subsistema en los sistemas de administración que podemos encontrar, tiene un enfoque de tipo procedimental, mediante capacitación y entrenamiento de personas en cuestiones técnicas específicas.

Y todo eso está bien ya que las organizaciones necesitan sistema de manejo administrativo del personal.

Pero eso es solo una parte de la dimensión del asunto ya que las organizaciones son agrupaciones humanas donde las personas, como sabemos, son el elemento clave, el componente sustantivo.

Son las personas interactuando con los recursos materiales y tecnológicos las que incorporan valor agregado a lo que se hace, las que generan innovación, las que desarrollan tecnología y nuevas técnicas, las que aseguran la competitividad de lo que se hace y como se hace en la organización.

De manera que el tratamiento de las personas resulta esencial para las organizaciones ya que de ello dependerá la calidad del aporte laboral que brinden. Hacia las personas es donde se deben dirigir los esfuerzos en pos de desarrollo de la calidad del desempeño.

Es la calidad del desempeño de los equipos de trabajo lo que le permite a una organización adecuarse a la dinámica cambiante del entorno en que opera, que le permite mantener el ritmo de los requerimientos que exige la competitividad del mercado globalizado, que le permite constituirse como una organización inteligente y eso significa con capacidad de aprendizaje permanente sobre lo que ocurre en el entorno y como aprovecharlo en beneficio propio.

En este contexto de calidad del desempeño, se identifica la otra parte de la dimensión del tratamiento de las personas en la organización que debe existir como complemento a la parte administrativa de personal.

Por calidad del desempeño estamos pensando en las competencias de las personas en la organización.

Específicamente, competencias basadas en comportamientos y relacionamientos laborales que permiten desarrollar prácticas proactivas en los equipos de trabajo, generadores e implementadores de ideas, retroalimentativas de lo que ocurre interna y externamente, para hacer mejor y de manera más competitiva lo que se hace y como se hace, para mejorar cuestiones de competitividad operacional, resultados y otros aspectos del funcionamiento que redundan directamente en el resultado.

Desde esta perspectiva, el aspecto desarrollo de recursos humanos toma una connotación más amplia y se podría decir más ―densa; se traduce en desarrollo de competencias laborales de las personas con todo lo que ello implica.

Visto de esa forma, el enfoque que manejan los sistemas de administración de personal respecto a desarrollo de recursos humanos (orientado a capacitación y entrenamiento de personal), resulta insuficiente, por no decir estrecho, para los requerimientos que debería generar el plantearse como actividad el desarrollo de recursos humanos o gestión del capital humano de la organización.

En esto se sintetiza la mirada que propongo; visualizar el desarrollo de recursos humanos no solo desde un ángulo administrativo, sino que bajo una óptica de competencias-habilidades blandas y aspectos actitudinales-conductuales de las personas en las organizaciones. De hecho, esto último es lo que determina la calidad del desempeño individual-grupal.

Sin duda que el tema es amplio y no de poca complejidad ya que se refiere a las personas en la organización, se relaciona a sus actitudes y comportamientos, sobre lo que se debe hacer y lo que no con respecto a la gestión, organización y coordinación de personas.

También se refiere a la cultura organizacional existente y deseada, a cuestiones de motivación de las personas, a los tipos de liderazgo en los niveles de mando, a las relaciones comunicacionales y retroalimentación en la organización, y otros cuestiones temáticas más, todas tendientes a obtener lo mejor de las personas en cuanto contribución laboral.

En resumen, la gestión de recursos humanos se trata considerando dos componentes relevantes y complementarios; el sistema de administración de personal y subsistemas, y la gestión de personas- equipos de trabajo a través de las competencias laborales junto con una sistematización de varios temas seleccionados con el fin de lograr un adecuado conocimiento y comprensión del comportamiento y desempeño de las personas en las organizaciones.

Los temas seleccionados para dicho efecto son: elementos sobre actitud y comportamientos; el aprendizaje y la capacidad de escucha; desempeño competente y competitivo; las comunicaciones interpersonales desde la perspectiva de intercambio de juicios en equipos de trabajo; cultura organizacional; liderazgo; motivación laboral; dirección-supervisión de personas; la inteligencia emocional.

Dichos temas no son los únicos ni la selección optada pretende ser la mejor, pero sin duda permite obtener una base de conocimiento amplio y a la vez funcional en materia de gestión y desarrollo de recursos humanos en organizaciones.

Gestión estratégica del capital humano (artículo de G. Volenski)

La gestión de personas ha recibido múltiples denominaciones. Hasta comienzos de los años 70 fue corriente llamarla ―Relaciones industriales o laborales ―bajo este enfoque el énfasis estaba en la relación de la empresa con los representantes de los trabajadores como sindicatos y gremios.

Era una época muy confrontacional donde el orden socio-laboral estaba fuertemente perneado por connotaciones ideológicas.

Más tarde aparecieron las ―Gerencias de Personal, donde el foco estaba en los aspectos administrativos de la función: procesos y pagos de remuneraciones, registros de asistencia, productividad, vacaciones y relación con entidades provisionales, asistenciales y fiscalizadoras.

En cierto sentido, la impronta del Taylorianismo de comienzos del siglo aun definía los paradigmas en la gestión de personas.

Recién desde fines de los 70 aparece la denominación ―Recursos Humanos, por muchos considerada como una expresión no del todo feliz porque situada a las personas al nivel del ―recurso.

Con ella, el carácter de la gestión adquirió un sentido ―funcional, igualándola con otras áreas como Finanzas, Producción y Marketing. Esto mejoró notablemente su status y posición organizacional, extendiendo su influencia hacia el desarrollo de las personas y a la conducción de los procesos de cambio.

Con la llegada de los 80 se comienza a hablar de ―Capital Humano.

En un principio desde una perspectiva económica inspirada en el trabajo del premio Nobel de Economía Theodore Schultz. Más tarde, y desde un prisma sociológico, se le vinculó al sistema educacional de la fuerza de trabajo y finalmente se abordo desde una perspectiva empresarial.

Desde entonces se reconoce al sistema de competencias, talentos y capacidades personales como clave para la competitividad.

¿Qué es ―Gestión del Capital Humano?

Podemos entender por Gestión del Capital Humano a ―la gestión de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas de modo tal de crear valor para los agentes externos e internos al sistema.

Gestión de procesos humanos y organizacionales: En las organizaciones, los procesos humanos se inscriben en el ámbito del comportamiento de las personas y se consideran claves pera obtener resultados y formar culturas específicas.

Los más estudiados han sido los de: comunicaciones, motivación liderazgo y equipos de trabajo. El proceso de identificación y gestión de competencias laborales se inscribe dentro de estos procesos humanos.

En tanto, los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan con el ingreso (reclutamiento y selección), el aprendizaje (capacitación y desarrollo), el desempeño (gestión y evaluación), las compensaciones (definición y gestión) y los procesos de desvinculación o salida. La integración de estos procesos se conoce como ―el ciclo de los recursos humanos.

¿Quién hace dicha gestión?: La respuesta a esta interrogante nos conduce hacia la idea del doble rol en la gestión de personas: la línea y el staff.

– Rol de la línea: La primera responsabilidad la tienen los encargados de gestionar desempeños humanos en cualquier lugar dentro de la empresa.

Clásicamente, estamos pensando en los jefes y su rol en la gestión de dichos desempeños.

Esto nos plantea el concepto de ―descentralización de la función.

Se trata de concebir a los jefes o supervisores como los primeros Gerentes de Recursos humanos en la empresa.

– Rol del staff: El carácter de ―Staff o de servicio de esta función se observa en los elementos que siguen:

a. Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción: Si bien hoy es casi un lugar común la búsqueda de la ―meritocracia o ―cultura de desempeño superior, debemos reconocer que el desempeño laboral es el resultado de una serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan.

Por otro lado, existe una relación simbiótica entre ―desempeño y ―satisfacción, en el sentido de que ambas fuerzas se afectan mutuamente, por lo que sería inútil disociarlas.

Hoy una Gerencia de Personas no solo será evaluada por el valor creado a través del desempeño de las personas, sino que también por el clima interno resultante.

Lo mismo cuenta para los jefes que dirigen equipos humanos desde la línea, para quienes es clave la promoción y desarrollo de sus denominadas ―competencias blandas.

b. Crear valor para los agentes externos e internos: Finalmente, el propósito de la gestión de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor para los interesados (steakholders) internos y externos al negocio, alineando los intereses de todos ellos.

Como bien señala Dave Ulrich en su último libro ―La propuesta de valor de RR.HH., la apreciación de valor la otorga el receptor y no quien lo entrega.

La gestión del capital humano debe crear valor para los dueños del negocio, los clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); así como para los jefes o directivos y las propias personas que se desempeñan (agentes internos).

Autor Jaime Torres Dujisin – jaime.torres@duissin.cl – www.duissin.cl Economista, Magister en Ciencias Económicas. Especialista en Reingeniería Organizacional y Desarrollo de Personas. Chile. 

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