por Orlando Carnota Lauzán

El mundo confuso de definiciones y conceptos 

Pareciera que el  término liderazgo se desplazara en un mundo complejo de definiciones, contradicciones, polémicas e incluso dudas. Recientemente, revisaba en slidenet.com una presentación sobre el tema, donde en una de sus diapositivas iniciales se destacaban a cada lado las fotos de Gandhi y Hitler. Era una buena presentación, pues definía el líder en términos de cambios, aunque el propio autor aclaraba  “pero… siempre que ese cambio sea positivo”. De esta manera, Hitler y personajes de su mismo perfil quedaban excluidos. 

Me quedé pensando que, de esta manera,  el autor se quitaba un gran problema de encima y era tener que utilizar el término líder, para individuos considerados “malos” o “despreciables”. Sin embargo, habría entonces que determinar quien le pone el cascabel de “malos” a ciertos sujetos.  Nerón es uno de esos casos. Aparece en todas las listas de despreciables, pero Latour San Ybars, uno de sus biógrafos, lo describe en frases como las siguientes: “gobierna como artista y rebusca los progresos mas inesperados; quiere que la libertad más completa reine en los escenarios; nunca condenó a morir algún gladiador en los juegos; alejó la ferocidad romana de los combates sangrientos del circo; el derecho de los ciudadanos podría ser obtenido por los méritos; protegía a las víctimas de injusticias; hizo que el publico pudiera conocer los recursos y los gastos del tesoro, etc., etc. La versión en español de este libro es de 1945 por lo que puede considerarse como cosa obsoleta. Sin embargo, el 18 de abril de 2011, bajo el título Nerón no era tan malo, la BBC  presentó un reportaje donde destacaba sus  valores como urbanista, innovador y culto (…) odiado por la aristocracia, pero adorado por la plebe. 

Este problema lo resuelven algunos autores denominando a los “buenos” líder efectivo o positivo  y a los “malos” antilider (misleader según Drucker)  o simplemente no lo confieren el honor de asociarlo con la bendita palabra; en sus listas no aparecen. La idea no es mala, lo que se sucede es que cuando ponen ejemplos de ambos casos, se nota marcadamente una división más bien ideológica, regional, nacionalista o subjetiva, al colocar algunos personajes en uno u otro bando. Por otro lado, para algunos un antilíder es simplemente un líder que hace mal su trabajo. Sorprendente. 

Otro problema se refiere a los rasgos que distinguen a los líderes de las personas normales, Hace muchos años, cuando estudiaba en la universidad, la explicación que me daban de cómo era un líder, me recordaba más a los héroes de las películas norteamericanas, que a otra cosa (varón, blanco, alto, rubio, fuerte, inteligente, valiente, osado, etc., etc.). Sin embargo, tengo ante mi vista una foto de una reunión de altos líderes de una gran corporación norteamericana tomada en los años cincuenta del siglo pasado y otra tomada recientemente.  La diferencia en composición entre ambas fotos es abismal, en cuanto a edad, vestimenta, color de la piel, género, medios que utilizan y actitud ante la cámara de los fotografiados. 

Por otra parte están las circunstancias, un tema no siempre abordado por los especialistas al hablar de liderazgo. Todo supuesto líder es esa misma persona y su escenario. Esto no niega, que en muchos casos, el propio líder tiene que construir el entorno sobre el cual se va a erigir, pero eso también requiere un punto de partida que admita tal trasmutación. Los grandes generales triunfantes de la Segunda GuerraMundialno se destacaron, en su gran mayoría, como líderes exitosos en la vida civil de la postguerra. Uncaso parecido es el de Winston Churchill, que se desgastó durante mucho tiempo alertando de la amenaza nazi y protestando de la indiferencia de los políticos británicos, sin hallar un oído receptor. Al fin, cuando es llamado en 1940 aliderar al pueblo británico en la lucha contra Hitler, no hizo promesas maravillosas, simplemente declaró: “sólo puedo ofrecerles sangre, sudor y lágrimas. Al terminar la II Guerra Mundial, Churchill era considerado un líder político de proporciones gigantescas, pero poco tiempo después perdía las elecciones. Para muchos, fue el líder indiscutible para guiar a los ingleses con éxito en la guerra, pero no el mejor para  liderarlos en la paz. 

Sigamos registrando algunas cuestiones que no parecen claras. No todos los liderazgos son iguales y por tanto no se pueden generalizar los supuestos rasgos ¿por qué meter en un mismo contenedor, por ejemplo, a los líderes científicos, los religiosos, los militares, los empresariales, los políticos o los comunitarios? Todos y cada uno de ellos se mueven dentro de diferentes valores, sueños, verdades, promesas o puntos de partida. 

Mientras que un líder científico descansa en la evidencia, un religioso se apoya en la fe, un militar en el enemigo, un empresarial en el mercado, un político en las promesas y un comunitario en las demandas de su gente, sólo para marcar algunas diferencias. Por tanto ¿Cómo es posible asumir que poseen rasgos iguales? Por ejemplo, ¿que papel jugaría la cualidad honestidad o integridad, como requisito para ser “líder” en una de las mejor organizadas pandillas de asaltantes de banco?. De hecho, pienso que la diferencia entre unos líderes y otros radica en el propósito que persiguen y esto condiciona el modo y manera en que tratan de lograrlo y que lo logren. 

Está también el líder como ejemplo de todas las virtudes. Muchos líderes exitosos van creando (o les crean) cierta santidad que los hace un poco fuera del mundo terrenal. Sus deslices manipulaciones, falta de ética o de integridad, si las tuvo, aparecen más bien como genialidades, inteligencia creativa o necesidades derivadas de la obligación de alcanzar los objetivos. Sus admiradores y muchos de sus biógrafos convierten fracasos en victorias, debilidades en estrategias y acciones comunes en milagros. En realidad, todo líder es un ser humano y le toca, como a todos, virtudes y defectos. 

Por supuesto no hay que negar ciertas diferencias entre el líder y el simple gerente, directivo o administrador. Pero tampoco es crítico en todos los casos. En realidad, resulta muy difícil lograr una diferenciación plena sin estar obligado a fijar presunciones generalmente inexactas. Las listas que abundan en la literatura parece que compararan un gerente holgazán o burocrático con uno audaz y movilizador y a este último le llaman líder. 

Además, existen organizaciones que por su naturaleza son suficientemente estables y normadas y por tanto no requieren un líder en los bellos términos en que estos se definen, sino simplemente una persona que domine y aplique bien las habilidades gerenciales que el caso requiere. Lo que generalmente sucede es que, en algunas ocasiones, los gerentes deben actuar como líderes y los líderes, a su vez hacerlo como gerentes, pues de lo contrario les sería imposible pasar del sueño a la realidad. 

Un intento de fijar posiciones 

A partir de las situaciones descritas anteriormente, he llegado a algunas consideraciones que nacen tanto de la lectura como de la práctica profesional y gerencial. Son sólo puntos de vistas y tan sujetos a la crítica o a la discrepancia como los muchos a que he hecho alusión. De esta manera invito al debate, que es la mejor forma de avanzar en el conocimiento. 

• Me adhiero a la conceptualización de Peter Drucker: La única definición de un líder es la de alguien que tiene seguidores. Me parece que refleja el punto de partida esencial para hablar de liderazgo. Sin seguidores, no hay líder, lo demás viene después. Piense en Robinson Crusoe; todos sus conocimientos, habilidades, capacidad de supervivir, juventud e inteligencia no lo hacían líder hasta que apareció Viernes, ¿recuerdan? 
• En las condiciones de las organizaciones contemporáneas, la misión de un líder excede la de crear seguidores; se impone ahora su capacidad para generar nuevos líderes dentro de su ámbito. Esto es una consecuencia de la concepción descentralizada, participativa y globalizada de las instituciones modernas, donde el líder supremo, único, imbatible, infalible y controlador no tiene posibilidades de éxito. 
• Tanto un gerente convencional como un líder legítimo pueden generar cambio, la diferencia es que el segundo hace del cambio su razón de ser, su visión, su sueño y en función de ello crea seguidores y líderes que multiplican su capacidad de movilización. El cambio, en el caso del gerente, es parte de sus obligaciones. 

Sin embargo, afirmar como se hace comúnmente, que el gerente convencional persigue la estabilidad y el líder el cambio, queda fuera de discusión en esta época. La estabilidad contradice la propia naturaleza del mundo y de los negocios como son hoy en día.  Todos están obligados a manejar el cambio, la diferencia es más emocional que otra cosa.

Conviene citar ahora una entrevista que el 6 de enero de 1988 le hace el Wall Street Journal a Peter Drucker, justamente sobre el tema liderazgo. La periodista trata de acorralar a Drucker para qué diga definiciones precisas sobre qué cosa es un líder a diferencia de un gerente. El entrevistado, con esa genialidad que siempre le caracterizó, va rompiendo paradigmas y fijando cosas sencillas y claras. La entrevistadora se encuentra un poco despistada y al final le dice: “Pero entonces ¿no hay ninguna diferencia con los que nosotros hemos conocido por años como los requerimientos de un gerente efectivo”?. Drucker responde: “Precisamente”.

Una cuestión importante de los líderes, cualquiera que sean estos, es el entusiasmo y la satisfacción que inspira en sus seguidores. El sueño puede ser lo mejor o lo peor que se ha inventado para ellos mismos o para la humanidad, eso no es lo relevante. Lo verdaderamente notable es que ese sueño es también el de que los siguen y por alcanzarlo están en condiciones de hacer cualquier cosa. A continuación, dos de los ejemplos más escalofriantes de esta afirmación: 

El que haya visto ese impresionante documental de Mikhail Romm denominado El fascismo cotidiano, no puede dejarle dudas que las grandes, cultas y civilizadas masas alemanas adoraban a Hitler, se identificaban con sus sueños y metas y estaban dispuestos a matar por ello. No se lo pierda, si no lo ha visto. 

El 18 de noviembre de 1998, 913 hombres, mujeres y niños norteamericanos aparecieron muertos en un retiro religioso de Guyana. Los adultos bebieron voluntariamente e hicieron beber a sus pequeños, una mezcla de cianuro y refresco, con la que aspiraban a ascender a una vida mejor que le había sido prometida por su líder, Jim Jones. Este acto masivo había sido ensayado varias veces antes, para asegurarse que “saliera bien”. Algún tiempo atrás, sus miembros plenamente convencidos, habían entregado sus propiedades, ingresos, cheques de la seguridad social y ahorros a su gran líder. Esta era una de las pocas iglesias norteamericanas legítimamente integrada (sin distinción de sexo, edad o raza) de la época y sus miembros adoraban a su “excepcional” líder. 

Nótese algo, en el primer caso los seguidores se caracterizaron por desarrollar la capacidad de matar, mientras que en el segundo, por la de morir, pero la esencia es la misma.

Otro asunto interesante tiene que ver con la relación entre liderazgo y poder. En muchas ocasiones sucede que el poder contamina el liderazgo exitoso, debido a un fenómeno muy estudiado en los últimos años. El líder pierde el camino del liderazgo y adopta las peores manifestaciones del poder, por ejemplo: considerar que posee el don de la infalibilidad, confundir seguidores con súbditos, perder la noción de sus limitaciones y sustituir el sueño original por su propia persona que no es exactamente lo mismo. ¿Recuerdan el caso de Henry Ford?

Ford fue un gran visionario. Revolucionó la industria automovilística al introducir la cadena de montaje y emplear piezas intercambiables para los coches, siendo el primero en generalizar estas innovaciones. Ante lo monótono del trabajo en la cadena de montaje y la alta rotación de sus obreros, optó por duplicarles el salario, lo que derivó en una gran estabilidad y en una reducción significativa de los costos de producción. Esto le permitió ofrecer sus vehículos al increíble precio de $290 dólares. Era el líder indiscutible de sus trabajadores y el paradigma de gerente de éxito.  Quince años después ya se había convertido en una persona poderosa y empezó a transitar de agente de cambio a promotor del estatus quo. Se consideraba por encima de todas las cosas, no admitía sugerencias, no toleraba discrepancias, no permitía cambios. Disponía de policías y chivatos para vigilar a su personal. Era la única empresa de la industria que no reconocía a ningún sindicato y fue condenado varias veces por violar repetidamente las leyes laborales, llegando incluso a reprimir a tiros de su propia policía una manifestación de protesta de sus trabajadores. Su empresa fue perdiendo competitividad, entró en quiebra y tuvo que ser salvada con el dinero del contribuyente. Su candidatura como el líder gerencial más destacado del siglo XX  en Estados Unidos de Norteamérica, no tuvo éxito 

• El líder ofrece algo diferente y eso es lo que lo distingue. Martin Luther King, además de adoptar el método no violento a imagen de Gandhi, abordó nuevas concepciones de cómo los negros debían disponer plenamente de sus derechos civiles. Una de ellas fue la “igualdad de oportunidades” que no es lo mismo que “paridad en los puestos”. Lo último significa que el 50% de las plazas fueran ocupadas por personas no blancas. Esto que parece tan bello no es más que una forma de discriminación y King no lo aceptó. La igualdad de oportunidades, implica el derecho pleno a todos los beneficios que el estado está obligado a otorgar a todos sus ciudadanos. Si las oportunidades eran las mismas, los discriminados encontrarían su espacio gracias a sus propios méritos y no a la limosna de un 50%.  La vida demostró que tenía razón.   
• El liderazgo es un producto del ejercicio. Como bien apuntara Henry Mintzberg, “El liderazgo, como la natación, no puede aprenderse simplemente por leer acerca del tema”. Leer ayuda, conocer como lo lograron otros lideres también, pero hay que tirarse al agua, aprender a convertir los errores y derrotas en oportunidades, reformular el sueño o el discurso en función del propio aprendizaje, saber cuando y como hacer el tránsito. Los que desmayan en el camino perdieron su oportunidad de convertirse en líderes, pero esto es también cierto para los gerentes. 
• El líder no tiene biotipo. Es cierto que algunas características pueden ser comunes y de hecho lo son, pero circunstancias tales como época, público, sueño, limitaciones, enemigos, urgencia, peligro, campo de acción, ideología, amigos, oportunidades, amenazas y  antecedentes, entre otros, demandan el líder específico para las circunstancias específicas.  

Hace años visitaba un centro importante de desarrollo de perfumes, que disponía de un equipo de técnicos y especialistas cercano a las 300 personas. Me presentaron al director, una persona de pequeña estatura, nada carismático, muy delgado, hablaba muy bajito, caminaba despacio, era la viva imagen de la falta de vigor. Con el recorrí la planta; en unos minutos me di cuenta que esa persona era el líder indiscutido de todo aquel equipo. Aprecié que un simple gesto con la cabeza o cierta mirada bastaban para cambiar una acción, detenerla o echarla a andar. Hablaba y escuchaba, sugería o rectificaba, quedé impresionado. Después me enteré que este hombre, entre otros valores, estaba considerado como la mayor autoridad del país en materia de perfumes.  Me llamó la atención que el poder no había mermado su capacidad de liderazgo. 

Algo muy diferente experimenté viendo un documental sobre los “métodos de dirección” de Alcides Segarra el estelar entrenador de los triunfantes boxeadores cubanos. Nada de lo que hacia tenía que ver con todos los libros de gerencia que había leído. No sugería, ordenaba. No hablaba bajito, gritaba. No acariciaba los hombros de sus pupilos, los empujaba si era necesario. Nada que decir sobre el lenguaje que empleaba. Les despertaba el ego de diferentes maneras y me parecía que casi los hacía temblar, pero sentían una verdadera devoción por el. Segarra, nunca fue un destacado boxeador, pero como entrenador es indiscutiblemente, el más exitoso de la historia cubana. Era el líder, para las circunstancias específicas 

En resumen 

• Si nos circunscribiéramos estrictamente al mundo de las organizaciones, ya sean privadas, públicas o del tercer sector (excluyo el mundo de la política, el ejército, la religión, el deporte o las artes, que en buena medida es otra cosa), no hay porque establecer diferencias entre el gerente y el líder. Muchas de las listas que aparecen en la literatura, simplemente comparan un gerente incompetente con un gerente altamente efectivo y a este no le llaman gerente, sino líder. 
• El liderazgo se refiere esencialmente a la capacidad de conseguir seguidores, multiplicar el liderazgo, trabajar por alcanzar las metas y alcanzarlas, pero todo gerente, en el mundo actual, debe trabajar a partir de una misión, una visión y una estrategia y si convence a sus subordinados de que estas son las que deben ser, los convierte en seguidores. 
• Distinguir líderes de gerentes en el mundo de estas organizaciones, equivale a separar el sueño de su realización. Es cierto que a veces se requieren juntos un soñador y un realizador en una especie de gerencia compartida, pero no es más que una manera novedosa de llegar a donde se desea. 
• No parece sensato conciliar la mediocridad, la falta de impulso, la improvisación o la carencia de perspectiva con la imagen de un gerente “que no es líder”  La persona con esas características fue colocada en el puesto equivocado o en el momento erróneo. Ni siquiera se trata de que la organización sea una gran corporación internacional o simplemente una pequeña o mediana empresa; los gerentes están obligados a luchar por la innovación, el cambio positivo y el desarrollo sistemático; la diferencia es sólo de tamaño o complejidad.  
• No hay que desgastarse demasiado con las características, rasgos o perfiles de los gerentes o de los líderes como quiera llamárseles. Va a depender siempre, de las circunstancias, del momento, del tipo de organización, de las personas a quienes hay que conducir, del apuro con que hay que hacerlo y de quienes o que se oponen a que se haga.

Autor Orlando Carnota Lauzan

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