por Diego Davila

El 80 por ciento de las Pyme son familiares. No sobreviven al primer recambio generacional 70 por ciento de ellas. Más de 200 empresas cordobesas buscan profesionalizarse para no desaparecer con su fundador.

Las familias fueron y siguen siendo la cuna de pequeñas y grandes empresas. Las estadísticas indican que 80 por ciento de las Pyme son empresas familiares, pero 70 por ciento de ellas desaparecen con el primer recambio generacional, 15 por ciento resiste un segundo recambio y sólo ocho por ciento sigue con el tercer traspaso.

Las causas son muchas, pero todas confluyen lo difícil de separar las relaciones familiares del manejo del negocio.

En el mundo, el tema comenzó a plantearse décadas atrás en las automotrices –la mayoría familiares–, ya que se debía asegurar su continuidad para sostener el parque automotor. 

En Córdoba, empezó hace poco más de media década, pero en los últimos dos años explotó. Según un relevamiento realizado por este medio entre consultores y especialistas locales, más de 200 empresas de este tipo profesionalizan su directorio y fortalecen sus estructuras.

“El tema está en boga porque la mayoría de las organizaciones quieren fortalecer a las Pyme, pero también porque a las empresas locales empezaron a llegar nietos y sobrinos de los fundadores con visiones diferentes”, dice María Belén Méndez, directora del programa Supervivencia y Competitividad de la Empresas Familiares de la Región Centro.

Este programa lleva cuatro años y es impulsado por la Universidad Empresarial Siglo 21 (UES21), con financiamiento y apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Hasta la actualidad, más cinco mil empresarios participaron de sus conferencias, pero 160 Pyme instrumentaron el plan, 120 de ellas cordobesas.

Parte del programa incluye un plan que dura entre ocho meses y un año mediante consultores capacitados, con el que las empresas profesionalizan su gestión y planifican cómo encarar problemas como el criterio para sumar a nietos, sobrinos y familiares políticos; qué hacer cuando el fundador muere o se retira; cómo manejar los pedidos de “préstamos” de los familiares o la incorporación de profesionales no familiares a los puestos gerenciales.

Para eso, utilizan dos herramientas. Una de ellas es acordar un Protocolo Familiar, que define con anterioridad cómo se resolverán estos problemas.

La otra es diseñar el Gobierno Corporativo, con el que se profesionaliza la conducción, independientemente de que las gerencias sean ocupadas por familiares o independientes.

Por este programa pasaron (o están en pleno trabajo) firmas como Bicicletas Enrique, Grupo Beltrán, Metalúrgica De Giorgis, Batistella y Ladrillos Merlino, entre otros.

Cuando se trata de grandes empresas, los problemas se hacen más complejos. “En una Pyme, todos los familiares colaboran; pero en una gran compañía, los intereses son mayores y las relaciones se complican”, destaca Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia.

Esta organización nacida en 1999 reúne a 30 mil empresas familiares en el país; su directorio ha trabajado con firmas como Techint, Cargill, Walmart, Kraft, Café Cabrales y AGD, entre otras.

“La clave está en mutar de un gobierno centralizado a uno más profesional y descentralizado; esto implica poner a terceros o profesionalizar a miembros de la familia”, asegura el especialista que disertará el próximo miércoles en la Universidad Siglo 21.

Por su parte, Walter Brizuela, especialista cordobés que en los últimos dos años trabajó con 50 empresas familiares, asegura que el Protocolo Familiar no es “la panacea”, ya que no tiene fuerza legal y no soluciona conflictos como reclamos ante la Justicia de miembros que pudieran quedar desplazados.

Para el consultor, es una mejor opción utilizar herramientas de la psicología para “limpiar” lo emocional y la herencia familiar, para luego definir lo administrativo, lo financiero y lo patrimonial, y terminar delineando un proyecto de negocio acorde a los nuevos tiempos.

Fuentes de conflicto

Estrategias. Cómo fijar la estrategia de negocio es la mayor causa de conflicto en las empresas.

Familiares. En igual grado de importancia siguen cómo evaluar el desempeño de los miembros de la familia, cómo se define qué familiar trabaja y cuáles son sus funciones.

Remuneraciones. También genera problemas el nivel de remuneraciones de los familiares, sobre todo cuando las remuneraciones no cubren sus expectativas.

Participación e intereses. Algunos familiares se quejan de que no son consultados en temas claves o porque no se armonizan los intereses de la empresas con los suyos.

Autor Diego Davila

Fuente http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/empresas/familias-enredadas-negocios#

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