por Carlos Srebrow

Hoy las Empresas de Familia, se ven atacadas en todo aquello que fue origen de su éxito.

Resulta que, lo que fue bueno, ya no se puede repetir y se transforma, algunas veces, en un lastre que dificulta su adaptación rápida a las nuevas demandas. La globalización de los negocios, las coloca frente a nuevas situaciones que deberá aprender a dirigir con mucha más rapidez y menos tiempo que en épocas pasadas. Prácticamente, está en juego la supervivencia del conjunto.

Algunos de estos cambios serán tratados en esta presentación.

 Al enfrentar las dificultades de adaptación será necesario evaluar si tienen que ver con riesgos ciertos o con los sentimientos profundos de conservación del estilo original; el temor a la pérdida de un paraíso que indudablemente ya no se puede sostener ni reeditar, o con una barrera difícil de atravesar: los cambios en los modelos de pensamiento, y la exigecia de una gestión profesionalizada.

Un último planteo que deseo revisar, tiene que ver con la creación de una estructura adecuada para que la empresa crezca, la familia incorpore las sucesivas generaciones y éstas puedan enfrentar la complejidad creciente de los negocios y del sistema familiar.

Para tal fin acercaré a ustedes un esquema desarrollado por el Instituto de la Empresa Familiar de Montreal. Ellos hablan del Proceso de Gobernabilidad de la familia enla Empresa. 

1.  EL FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR

La necesidad de supervivencia, permanencia y desarrollo en los mercados globalizados está obligando a las Empresas Familiares a enfrentar desafíos en varias dimensiones:

•    Crecer y pasar a una escala mayor.

•    Enfrentar la globalización de la economía.

•    Internacionalizar la familia.

•    Crear un sistema que permita la gobernabilidad dela Empresay dela Familiaen vista a las transiciones generacionales.

Crecer y pasar a un tamaño de escala mayor plantea no basar su desarrollo únicamente en las propias inversiones. La necesidad de capital para crecer rápidamente, acompañando el ritmo actual de los negocios, la obliga a plantearse la posibilidad de cotizar en bolsa y pasar a la categoría de empresa “pública”. Son muchos los temores, especialmente para la generación fundadora, que provoca el salir a la luz, y “perder” la reserva y la seguridad del manejo privado e íntimo. Otra opción bastante resistida, es la venta de un porcentaje de sus acciones a algún conjunto empresario del país o del extranjero.

Cualquier opción de salida, ya sea cotizando en bolsa o asociándose a otra compañía, genera una turbulencia muy fuerte en todos los accionistas, sean estos activos o pasivos.

 Para conseguir el acuerdo de los mismos, es necesario presentar los proyectos con un nivel de profesionalidad que de garantías de no improvización y de mucha transparencia en el enunciado de los riesgos y los beneficios para el patrimonio familiar y personal de sus integrantes.

La pérdida del mercado interno y la salida a la exportación y búsquedas de negocios más allá de las fronteras es otra decisión que pone en jaque antiguas modalidades de encarar las transacciones.

La negociación con mercados distintos a los conocidos pone a prueba toda la estructura comercial, productiva y financiera.

La necesidad de enfrentar demandas mayores en cantidad, calidad y el cumplimiento de los plazos genera un ajuste total de la organización.

El paso de un manejo informal y “mano a mano” con proveedores y clientes creaba una situación de demanda flexible. La formalidad de los contratos y los riesgos que implica el no cumplimiento gatilla una exigencia hacia adentro y hacia los proveedores. Es necesario pasar de un trato con permiso a errores a otro contractual sin lugar para el perdón y hasta con cláusula de castigo.

La globalización de la economía y la irrupción de todos los mercados en todos los mercados atenta contra la comodidad y seguridad que daba el manejo de un mercado casi cautivo.

Los productos y servicios de la empresa deberán ser pensados a partir del precio, la calidad y la atención a nivel mundial. En caso de no estar en condiciones para esta competencia deberá analizarse si tiene que ver con el costo país o el costo interno de la compañía. Este último caso, provoca la necesidad de revisar y repensar tanto los procesos y sus costos como las estructuras organizacionales, incluyendo la carga económica que genera la o las familias dependientes de su economía.

Un elemento clave para poder enfrentar estos cambios, que sacuden el sentido del negocio y algunas veces también la supervivencia del mismo como sostén económico de la familia, es el grado de conciencia y profesionalidad en la gestión de la familia y de la empresa.

 Hablo de profesionalidad en cuanto a capacidad de distancia observadora y reflexiva como para armar una estructura compleja que permita su gobernabilidad.

2.  LA GOBERNABILIDAD

Definición de gobernabilidad: “Son los procesos, los principios, estructuras y relaciones que pueden ayudar a que las organizaciones logren su visión y objetivos.”

Existen tres organizaciones y tres estructuras en un mismo sistema: la familia, la empresa y la propiedad.

 La organización familiar debe facilitar la institucionalización familiar, su cultura, actividades y valores incluyendo sus compromisos con la empresa.

La organización empresaria permite construir, desarrollar y continuar el sustento económico de la familia.

La organización de la propiedad contempla y resuelve las inquietudes de los accionistas familiares tanto presentes como futuros, tanto Activos como Pasivos.

La organización empresaria debe estar conformada por un Directorio familiar que permita la incorporación de directores especialistas idóneos, de renombre y no familiares. La entrada de estos últimos está íntimamente ligada a complementar la expertez de la familia y a dotarla de una capacidad de análisis y una visión más objetiva. 

 Este Directorio se vehiculiza a la, o las organizaciones, a través de un CEO (Chief Executive Office) preferentemente familiar. En algunas circunstancias de complejidad creciente resulta conveniente ubicar en este rol un no familiar altamente experto y que pueda operar independiente de los intereses particulares de los grupos de accionistas o de las ramas familiares, y ver el negocio por encima de las parcialidades en pugna.

 Es alguien que podrá recibir directivas, gestionar resultados y rendir cuentas.

De este CEO dependeránla Empresaen particular como así también la cartera de Inversiones y los capitales asociados.

El Directorio será responsable entre otras cosas dela Direcciónde la corporación, de los procesos de sucesión, de la orientación estratégica y del seguimiento de la gerenciación dela Empresa.

Los Directores no familiares, o Directores Externos, estarán ubicados preferentemente en temas como: innovación tecnológica, manejo financiero, asociaciones de capitales, planeamiento estratégico, etcétera. El criterio se basa en el incremento del know-how familiar y en la importación al sistema de aptitudes de las cuales carece.

La organización familiar 

Deben contemplarse distintas instancias a medida que la organización comienza a trascender de la segunda y tercera generación.

Existen en Europa empresas de seis y ocho generaciones.

Las instancias organizativas a diseñar son: El Consejo de Ancianos, el Consejo de Familia y el Vocero.

El Directorio familiar por excelencia es el Consejo de Familia. Dentro de sus deberes y responsabilidades podemos señalar que debe velar por la visión y la misión de la familia en relación con la continuidad y el desarrollo del patrimonio que la sustenta.

Los grupos de las distintas ramas eligen un representante para el Consejo de Familia. El número de integrantes debe oscilar entre cinco a diez miembros aproximadamente.

El Vocero es el coordinador general, cabeza de familia, planea las actividades del consejo, preside sus reuniones y tiene un lugar en el Directorio.

Algunos tópicos propios del Consejo de Familia 

Temas que preocupan a la familia o a alguien de sus miembros, tanto en relación a la familia propiamente dicha como a su patrimonio.

Definir el calendario de reuniones y eventos e informar a todos los integrantes para que nadie quede afuera por falta de aviso debidamente anticipado.

Consensuar un calendario anual para que la familia efectúe sus retiros dedicados a la reflexión, capacitación y revisión del proyecto familiar que los une.

Definir la planificación de carrera para las generaciones en concordancia con el crecimiento de la familia y del proyecto empresario. Crear una norma que armonice las posibilidades de los negocios, el crecimiento de la familia, y las capacidades con que se cuenta, evita errores y desprolijidades que posteriormente generan conflictos.

Hacer un programa de capacitación y actualización familiar acorde con los tiempos, las claves económicas y las técnicas de gestión.

Definir un criterio para ayudar a familiares con necesidades y dejar sentado un procedimiento para afrontar esta difícil tarea.

La recopilación de todos estos temas debidamente tratados y legislados sirven de base a la creación de una constitución Familiar y a la institucionalización de la capacidad legislativa del Consejo de Familia.

Dentro dela Organización Familiar, en aquellas familias donde los fundadores conforman una generación, es conveniente inaugurar un espacio para aquellos mayores que, retirados de la actividad cotidiana, puedan entregar su experiencia y ayudar a resolver conflictos en la familia.

Este espacio es el Consejo de Ancianos 

A él concurren los mayores elegidos por los miembros de la familia.

Los deberes y responsabilidades de este Consejo son:

—  Resolver conflictos entre miembros de la famlia.

—  Aconsejar, asesorar, advertir.

—  Fomentar los valores familiares.

—  Ser facilitadores familiares internos.

—  Hacer de guías para las jóvenes generaciones.

—  Monitorear el Consejo de Familia. 

Sugerencias para mejorar la estructura familiar: 

—  Educar a las futuras generaciones.

—  Establecer una organización separada para que los temas familiares no se mezclen con la organización empresaria.

—  Comenzar las reuniones familiares tempranamente como práctica para instalar lenta y fuertemente la costumbre del Consejo de Familia.

—  Crear mecanismos para administrar conflictos.

—  Designar un vocero familiar que sea líder reconocido por todos.

—  Mantener un vínculo estrecho con la empresa y la organización que contemple a los accionistas.

(No olvidarse de los accionistas pasivos y mantenerlos informados para que no pierdan el interés ni se transformen en futuros problemas). 

Organización de la Propiedad 

¿Cómo mantener la familia en el negocio y el negocio en la familia?

Uno de los desafíos más fuertes a medida que crece una firma familiar, es el de mantener vigente el affecto societtatis y el interés por el negocio.

No siempre los dividendos son suficientes como para entusiasmar a los accionistas familiares a mantener la propiedad y la lealtad para con la familia.

Algunas veces la empresa atraviesa situaciones difíciles y es necesario convencer y explicar el cuadro de situación a los accionistas pasivos que perden dividendos y no participan de la conducción de la misma.

En diversas oportunidades los accionistas activos se olvidan de los pasivos y confunden la situación a un grado tal que piensan en sí mismos como únicos dueños, olvidando que su actividad está soportada por una base de accionistas que hace a la totalidad del patrimonio.

Mantener vigente la asamblea de accionistas familiares para poder escuchar e informar evitando que alguno opte por caminos y soluciones que pongan en riesgo el control de la propiedad es una actividad importante a respetar dentro del calendario de actividades empresarias de la familia.

Es de vital importancia nombrar un administrador que eduque a los nuevos accionistas en los derechos y obligaciones que le corresponden.

Por situaciones de herencia, muchos integrantes de la familia pueden pasar a ser titulares y no saber cómo deben comportarse como accionistas; tanto si la firma cotiza en bolsa como si se trata de una empresa cerrada sobre sí misma. 

Algunas sugerencias para la organización de la propiedad: 

Principio: La pertenencia es el factor que asegura la sana continuidad dela Empresa Familiar.

Establecer con claridad y tempranamente los derechos, deberes y responsabilidades de los propietarios.

Crear un sistema basado en la meritocracia y no en los títulos.

Establecer con claridad los distintos tipos de propiedad y formas de recibir resultados.  

Autor CARLOS SREBROW

Lic. en Organización dela Producción(UADE); Psicólogo Social (Escuela Pichón-Rivière); Doctorado en Sociología del Trabajo (UADE); Analista Organizacional (EPSO). Dictó cursos enla Universidadde Buenos Aires, en la de Belgrano y la del Salvador. Profesor del curso de Posgrado “Empresas Familiares: Herramientas para su desarrollo y cambio” enla FCEdela UBA. Dictóconferencias en IDEA y en Cámaras Empresariales en Buenos Aires, en el interior del país y en países limítrofes. Fue profesor de Psicología Laboral en UADE. Gerente de Producción, Planificación y Desarrollo en diversas empresas medianas desde1960 a1972. Asesor desde 1970 en Análisis Organizacional dela Pequeñay Mediana Empresa, de Asociaciones e Instituciones y de Empresas Familiares. Miembro dela SATF, de ASIBA, de ADCA, del Family Firm Institute (USA) y del Family Business Network (FBN) de Suiza.

Autor de diversos artículos en revistas académicas y especializadas. Titular del Estudio Carlos Srebrow y Asociados.

 

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