Por Juan Manuel Gallástegui

La eficacia de este modelo comercial para expandir un negocio es indiscutible. Pero para iniciar un proceso de comercialización hay que prepararse.

Franquicia es igual a crecimiento. Indiscutiblemente, se trata del modelo comercial a través del cual muchas empresas han logrado crecer y dominar nuevos mercados.

En mis 25 años como consultor dedicado al desarrollo de sistemas de franquicias, he comprobado que cuando un empresario quiere franquiciar su negocio y se le pregunta por qué, invariablemente responde: “porque quiero crecer, porque quiero penetrar y abarcar muchos mercados, donde no estoy seguro de que mi concepto será exitoso”.

Pero aquí la pregunta clave es: ¿cómo se logra esa expansión? Porque crecer con este modelo no debe entenderse como un simple sinónimo de vender franquicias. Indudablemente el crecimiento tiene que ver con la apertura del mayor número de unidades posible, pero antes de llevar a cabo una labor de comercialización deberá desarrollarse cuidadosamente una estrategia de crecimiento.

Una empresa franquiciante que tiene como objetivo crecer primero debe definir:
Qué dificultades enfrenta la distribución de los insumos necesarios para operar en determinado territorio.
Qué complejidad representa una asistencia técnica efectiva en ciertas áreas geográficas.
Cómo va a crecer (¿qué metodología se va utilizar?).
Cuál es el perfil del inversionista que está buscando.
Si existe facilidad para encontrar ubicaciones en los territorios donde pretende crecer.
Si el producto o servicio objeto de la franquicia tiene aceptación en los mercados meta.

Datos bajo la lupa

Responder las preguntas anteriores (y probablemente otras más, según sea el caso) permitirá a la empresa franquiciante desarrollar un plan de crecimiento efectivo, que deberá formular utilizando todas las herramientas tecnológicas y de investigación de mercados a su alcance.

Las estrategias de expansión “tradicionales” se refieren a métodos como crecimiento en “espiral” o “círculos concéntricos”, que pueden ser adecuados cuando se sustentan en datos obtenidos en análisis e investigaciones cuidadosas.

Por ejemplo, si quiero crecer en espiral o en círculos concéntricos tendré que asegurarme de que en esos mercados se cumplen las condiciones que he mencionado con anterioridad. Porque de no hacerlo, tendré que desarrollar mi plan de expansión identificando otras ciudades o territorios donde las posibilidades de éxito de mi franquicia sean mayores.

Recuerdo el caso de una pizzería que nace en Guadalajara, Jalisco pero que descubre, gracias a una cuidadosa investigación, un enorme mercado potencial en ciudades de entre 50,000 y 200,000 habitantes. Por lo que decide atacar nuevos mercados por regiones, obteniendo el crecimiento que buscaba.

En este punto resultan muy útiles las estrategias de conversión, de desarrollo de áreas geográficas, las franquicias asociativas y, desde luego, la apertura de unidades con recursos propios.

A través de las franquicias de conversión, por ejemplo, se pueden penetrar mercados importantes al incorporar a mi red de franquicias negocios independientes que, al formar parte de mi sistema, obtendrán ventajas en su operación, utilidades, etc.

Además, con el otorgamiento de contratos regionales o de área con obligaciones de desarrollo, en un plazo muy breve puedo conseguir a través de un solo franquiciatario abarcar todo un territorio, con la certeza de que se abrirán unidades de acuerdo a un calendario previamente acordado.

En otros casos, franquiciantes interesados en el desarrollo de un área geográfica específica se asocian con sus franquiciatarios para lograr una mas rápida expansión.

El proceso de otorgamiento

Otro punto fundamental es que toda estrategia de crecimiento debe estar soportada con adecuados procedimientos de otorgamiento. Como empresa franquiciante, debo definir quién o quiénes son los responsables en mi compañía de ir cumpliendo todos los procesos, que van desde la atención a quienes llaman por teléfono o envían un correo electrónico para pedir información sobre la franquicia, hasta el día en que se firma el contrato correspondiente.

¡Cuidado! Porque una mala atención, una entrevista con el interesado en la franquicia que no siga un protocolo adecuado, un retraso en el envío de documentos y, en general, fallas en el proceso pueden impedir que la franquicia se otorgue y, por lo tanto, terminar con los planes de expansión del franquiciante.

Desde luego, no basta con un buen sistema de otorgamiento de franquicias. Como ya lo hemos dicho en otras oportunidades, hay que tener bien definido el perfil del franquiciatario y sobre esta base elaborar una solicitud de franquicia adecuada, que permita comprobar que un interesado cumple a cabalidad con los requisitos buscados. Y aquí son muy importantes las tablas de evaluación que deben aplicarse a las solicitudes de franquicia.

Hemos hablado de la importancia de elaborar un plan de expansión, de un sistema de otorgamiento, pero falta algo fundamental: la empresa franquiciante debe estar preparada para poder soportar dicho crecimiento. Por ejemplo, la apertura de nuevas unidades requerirá de capacitación, asistencia técnica, abastecimiento del stock inicial, etc.
En muchas ocasiones me preguntan cómo es que tal o cual franquicia muy exitosa sólo puede abrir 10 o 15 unidades al año. Y la respuesta es muy sencilla: el crecimiento de una franquicia debe estar acorde con la capacidad de la empresa franquiciante de soportar dicha expansión.

El crecimiento de una franquicia no necesariamente encuentra sus límites en nuestras fronteras. Hoy, son muchas las marcas mexicanas que se aventuran en mercados internacionales, con el claro objetivo de dominarlos. Y en estos casos el franquiciante deberá tener cuidado en definir cuáles son los lugares más atractivos, conocer la problemática que tiene cada uno y
definir muy bien cuándo conviene crecer en el exterior.

Efectivamente, franquicia es igual a crecimiento. Pero sólo cuando se hace de manera cuidadosa y ordenada, evitando que esa expansión termine con el objetivo de todo empresario cuando decide migrar al sistema de franquicias: expandir su concepto y dominar nuevos mercados.

El autor Juan Manuel Gallástegui  es Presidente de Gallástegui Armella Franquicias y ex presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF).

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