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por Jose Maria Romera
 
Nunca subestimes el poder de la gente, reza una antigua y sabia máxima. Estupidez y poder suelen ir, en efecto, muy unidos. Especialmente en algunas personas encaramadas a cargos de alta responsabilidad en empresas y otras organizaciones. Aunque hayan acreditado su talento, su laboriosidad, su buen hacer o su honradez en grado suficiente para merecer los puestos que ocupan, no por ello están exentos de vicios o carencias que pueden complicarles la vida y complicársela a quienes les rodean.

Uno de los defectos más extendidos entre los jefes es la incapacidad para delegar tareas y responsabilidades en los demás, según recoge la mayoría de estudios sobre dirección de empresas y management. Pese a que repartir el trabajo de forma inteligente se considera una condición sine qua non para el éxito -tanto colectivo como personal-, la realidad de todos los días sigue mostrando muchos individuos que se resisten a ceder el control de las tareas a su cargo.

El motivo principal de esa resistencia suele radicar en la idea errónea de que, al trasladar cometidos de importancia, se está perdiendo poder y abriendo peligrosas vías para que los colaboradores o subordinados se hagan a su vez con el dominio de parcelas reservadas al superior. Las organizaciones piramidales y rígidamente jerarquizadas fomentan esta tendencia, originada a partes iguales por la desconfianza en los otros y por la inseguridad propia. Todo ello junto alimenta una antigua tendencia que ya hizo afirmar a Joubert hace dos siglos: «La mediocridad es excelente a los ojos de los mediocres».

No es infrecuente que, para evitar riesgos, algunos superiores escojan como colaboradores inmediatos a personas de poca talla, faltas de iniciativa y con fuerte tendencia a la sumisión. Así consiguen que éstas no les hagan sombra, pero al mismo tiempo se condenan a sí mismos a absorber todo el trabajo, pues no pueden dejarlo en manos de incompetentes. La tendencia tiene un nombre de acertada raíz zoológica: «hipersimiofobia». Es decir, el miedo del mono mayor a que otro mono más fuerte le arrebate su puesto de líder en el grupo.

En otros casos el argumento para no delegar es menos ladino, pero no por ello más lógico: la impresión de que así podemos hacer el trabajo mejor, más rápido y con menos complicaciones que si se lo encargamos a otro. «Al fin y al cabo -se dice quien piensa de ese modo- es mi responsabilidad y para ello me pagan, no para que escurra el bulto». Nobles razones, sin duda… si no fuera porque denotan un exceso de autosuficiencia.

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En el fondo se trata de optar entre dos estilos opuestos de pensamiento directivo: de un lado, cargar con todo el trabajo; del otro, fomentar la iniciativa de los equipos y de los individuos que los componen. Para desempeñar bien una tarea no es necesario figurar siempre como primera estrella en el cartel. Nadie es tan imprescindible que en un momento dado no pueda ser sustituido por otros sin que se note la diferencia.

Hiperactividad

¿Quién no ha encontrado más de una vez a la clásica persona hiperactiva, con la mesa del despacho llena de papeles y la agenda repleta de citas, que va de la comida de trabajo a la reunión de sección y del teléfono móvil a la agenda electrónica, sobrecargada de asuntos pendientes y de tareas inaplazables, que sin embargo es incapaz de decir a quienes tiene cerca cosas como «échame una mano» o «vamos a repartirnos los papeles»?

Estos estereotipos de emprendedor laborioso con frecuencia constituyen un mal ardid para esconder las verdaderas responsabilidades, aunque parezca extraño. Pues quien se ocupa de todo sin poder abarcarlo todo necesariamente tiene que establecer prioridades; y suele ocurrir que entonces las pequeñas cosas son antepuestas a las principales, para cuya dilación o abandono los «muy ocupados» siempre encuentran excusas.

Saber delegar funciones, repartir juego, asignar tareas a los otros es lo que distingue al buen directivo en cualquier ámbito de la actividad humana. No porque el buen directivo haya de ser un haragán y un caradura que se beneficia del esfuerzo ajeno, sino porque distingue entre lo que pueden ejecutar otros (lo que se hace «del cuello para abajo») y aquello que, por su complejidad o trascendencia, le corresponde exclusivamente a él (lo que se trabaja «del cuello para arriba», es decir, la toma de decisiones, la planificación de proyectos, las altas responsabilidades). Cuando el jefe se quita la chaqueta, se remanga los brazos de la camisa y se pone a hacer las fotocopias, es posible que sea una buena señal: al tipo no se le caen los anillos, carece de ínfulas de grandeza. Pero quizá en esa ocupación está perdiendo un tiempo precioso que debería dedicar a la observación, el análisis, la reflexión.

Hacer no está reñido con dejar hacer; antes al contrario, una cosa complementa a la otra. No hay nada más estúpido que desaprovechar las ventajas del trabajo puesto en manos de otros. Y, en última instancia, los jefes absorbentes deben pararse a pensar en una indiscutible ventaja del trabajo en equipo: que, en caso de equivocación, permite echar la culpa a cualquiera.

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Comentarios (0)

  1. Daniel ROMAN dice:

    HOLA,

    Este pensamiento me suena mas Latino que globalizado, pienso que un directivo toma decisiones, pero también, un subordinado debe tomar decisiones tan importantes como cualquier otro (también debe tener una cabeza).

    SALUDOS CORDIALES…

    Daniel ROMAN

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