Por Marco Antonio Aguilar

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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Por Marco Antonio Aguilar

De acuerdo con datos de la Secretaría de Economía, 99.8 % de las empresas mexicanas son mipymes y concentran 78.5% del personal ocupado. El 90% de ellas son de origen familiar. Tomando en cuenta que en la mayoría de los casos el origen natural de una microempresa es una familia o un núcleo muy pequeño de amistades, es pertinente plantear la siguiente pregunta: ¿Están los micro-emprendedores mexicanos preparados para mantener y hacer crecer a sus empresas?

La decisión para la creación de una empresa pequeña surge de factores como la falta de empleo, o el deseo de independencia u oportunidad. Esto conlleva a que la conformación de los equipos de trabajo iniciales, sea solo entre miembros de la familia que se encuentran desempleados, o bien que están dispuestos a cambiar de labor para integrarse al “sueño empresarial”.

Estos equipos comúnmente no están compuestos por personas que tengan una trayectoria académica o laboral precisa que los haga candidatos idóneos para ocupar un puesto de trabajo en la nueva organización. Por el contrario, la división del trabajo y la ocupación de los puestos clave se resuelven colocando a los miembros de la familia –nuclear o extendida— a quienes guste esa labor o, en su defecto, por amigos o conocidos cercanos que sean de suficiente confianza para depositar en ellos una responsabilidad crucial en el futuro de la nueva empresa.

El equipo de trabajo inicial de una mipyme cuenta con una ventaja sin parangón frente a empresas de mayor tamaño y más formales: el compromiso de los trabajadores. No es extraño escuchar la palabra sacrificio en las primeras etapas del desarrollo de un negocio familiar, refiriéndose a las condiciones de trabajo elementales: la jornada, salarios y la jerarquía.

La estructura organizacional de una naciente empresa clona la jerarquía familiar hasta en sus mínimos detalles, dándole a la empresa movilidad y flexibilidad notables, dado que el trabajo se desarrolla en un sistema conocido y aceptado, sin cuestionamientos sobre la legitimidad de la autoridad. Sin embargo, esta clonación también puede ser el origen de problemas futuros, al eliminar la eficacia en aras de la estructura jerárquica conocida.

El Modelo Evolutivo Tridimensional de las empresas familiares (Gersick; Davis; et al, 1997) detalla cómo evolucionar en términos de la relación propiedad-administración de la empresa a lo largo de las generaciones, identificando etapas precisas en su desarrollo. No es lo mismo fundar y administrar una empresa cuando la madre y el padre son jóvenes y los hijos muy pequeños, a tratar de hacerlo o mantenerla cuando el padre ya es abuelo y sus familiares políticos quieren participar, con sus propios talentos e intereses, en la toma de decisiones.

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Es en las primeras etapas de la fundación de la empresa cuando se define el futuro de la misma. Según el modelo evolutivo, si en este arranque se es capaz de conformar equipos de trabajo capaces de profesionalizar el negocio y de aprender, entonces se elevarán las probabilidades de permanencia y crecimiento.

De acuerdo al protocolo familiar y de estructuras de gobierno para la profesionalización de pymes (Camacho, Eduardo, El Universal, 29 de marzo de 2011), 80% de las empresas familiares desaparecen al pasar de la primera a la segunda generación; de las restantes, sólo 3% tendrá éxito entre la segunda y la tercera.

Resulta claro que cuando se tiene el impulso o la necesidad de fundar un negocio, el objetivo se centra la mayoría en el corto plazo. El rendimiento de un negocio en sus primeras etapas se destina a la manutención de una familia, ya que más que un proyecto a largo plazo, el proyecto es visto como un medio para satisfacer necesidades básicas de la familia. Esto tiene, entre sus problemas más comunes, la no distinción entre lo que compone el patrimonio de la empresa con el familiar.

México es un país que no se distingue por poseer una cultura financiera; y las condiciones imperantes obligan al mexicano a buscar más la seguridad de hoy que la promesa incierta del crecimiento en el mañana. Muchas empresas nacientes desaparecen en cuanto los padres hallan un trabajo con sueldo fijo y prestaciones de ley.

¿Cómo quitar esa sentencia de muerte que pende sobre la mayoría de las mipymes mexicanas? Si las estadísticas muestran la importancia social y económica de este sector, el apoyo para estos microempresarios debe fluir en medida equivalente. Los gobiernos efectúan acciones variadas para ayudar al sector; lo vemos en todos los ámbitos, desde el financiamiento hasta la capacitación, desde el diseño de sistemas informáticos hasta la catalogación y promoción de proveedurías. Si ahí están los apoyos y los empresarios, entonces ¿qué falta?

Una respuesta inmediata es que se carece de estructuras de comunicación y acceso más sencillas, un contacto que dé seguimiento a las consultas y una toma de conciencia sobre lo importante y lo urgente. Aunado a esto, deberemos aprender a dirigir nuestras empresas hacia las generaciones posteriores que requieren de espacios laborales y con ello fortalecer un motor de economía potencial en México.

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Autor Marco Antonio Aguilar – Docente de Administración de Negocios, Universidad del Valle de México

 

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