por Paz Álvarez

Entrevista Enric Ezquerra. Director general de Condis

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Paz Álvarez

Entrevista Enric Ezquerra. Director general de Condis

Dirige el grupo familiar catalán de distribución Condis, al que se incorporó como externo hace más de dos décadas y donde se siente uno más de la familia, pero sobre todo del proyecto. Enric Ezquerra valora la valentía con la que se ha implantado el proceso de profesionalización. 

¿Sobre qué pilar descansa la gestión del grupo Condis?

Sobre todo nos divertimos con lo que hacemos, y eso se nota. La diversión en la gestión, en cualquier tarea, es positiva en multitud de aspectos que nos llevan a la motivación, la creatividad y a la mejora continúa, así como a creer en nuestras capacidades.

¿Cómo se llega a cumplir medio siglo en el mundo de la empresa?

Haciendo las cosas bien. Nosotros ahora queremos poner en valor todo ese saber hacer y queremos transmitir ese mensaje a la sociedad. Es importante planificar y después poner en marcha un proceso de profesionalización, que es el que ofrece grandes oportunidades para generar esta riqueza, esta actividad. El grupo Condis solo tiene supermercados en Cataluña y en Madrid, y nuestro modelo de negocio no es otro que facilitar la compra inteligente, siempre enfocado al producto fresco, y conocer los hábitos del consumidor próximo.

¿Hay diferencias?

El consumidor no es el mismo en Madrid que en Cataluña. Por ejemplo, en Madrid hay mucha más participación en productos cárnicos que en pescado. En España, la producción agroalimentaria y alimenticia es elevada, y entre marcas nacionales, regionales y locales, el surtido es diferente. Más del 35% de las referencias son distintas de una zona a otra.

¿Cómo llevan que Mercadona sea considerada el Zara de la alimentación?

Somos diferentes, una cadena de supermercados enfocada al producto fresco y eso conlleva una serie de dificultades por estar en toda la geografía. Es difícil la gestión del producto perecedero y del aprovisionamiento de productos frescos. Para nosotros es importante que lo que entra en Mercamadrid a las cuatro de la mañana esté a las ocho en nuestras tiendas. Si tenemos más dispersión tendremos una respuesta menos adecuada a estas necesidades. En Cataluña tenemos una cuota del 8,5% y en Madrid del 1,2%. Y tenemos que dar rienda suelta a los procesos de expansión en estas zonas, donde vamos a abrir unos 12 establecimientos.

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¿A pesar de la crisis, mantienen su plan de expansión?

Queremos dar respuesta a todas las oportunidades que se nos presentan, y no descartamos abrir más establecimientos si vemos que es adecuado, aunque el ritmo de expansión en estos momentos es limitado.

¿Han tenido que cerrar alguno?

Habremos sustituido dos o tres, pero no los cerramos sino que los cambiamos. Tenemos un parque antiguo de locales de los años ochenta, y tenemos que adaptarlo a los cambios demográficos, además de incorporar referencias y servicios. Buscamos la máxima optimización de los locales. Y es difícil buscar nuevas ubicaciones en espacios de entre 750 y 1.000 metros cuadrados, por ejemplo, en el centro de Madrid.

¿Qué vio esta empresa familiar en usted para ficharle?

No lo sé, pero puedo decir que han afrontado el proceso de profesionalización con valentía. La profesionalización de una empresa puede ser dura si no se afronta como si fuera una pérdida de oportunidad. Al final, lo importante son las personas, sobre todo lo que nosotros llamamos el sponsor dentro de la familia, que es la persona que ha pensado el proceso y el que lo ha implantado. Es necesario un líder en este tipo de iniciativas, que recoja la realidad empresarial. Dentro de una familia hay diferentes roles, y conviene hacerlo de manera pausada y transparente. De esta manera, se consigue el éxito, teniendo confianza en las personas.

No es fácil llevar 21 años en la misma compañía.

He permanecido tanto tiempo porque el proyecto es apasionante. He vivido un proceso de desarrollo de negocio unido a un proceso de desarrollo personal, una gran transformación de la compañía. He ido cumpliendo retos y siempre me he sentido muy implicado, nadie me ha puesto limitaciones y he participado en adquisiciones que ha hecho la compañía. Todo han sido estímulos y tengo la sensación de haber trabajado para varias empresas, por la cantidad de cosas que hemos logrado.

¿Ha sido fácil hacer suyos los valores de la familia?

Esa es una tarea importante, la de aunar los valores de la empresa con la del resto del equipo directivo, que vayan en sintonía con el proyecto en común. Además, los valores de los socios fundadores tienen que estar en simbiosis con los del equipo externo. La confianza y la visión de futuro son fundamentales. Es importante saber que entre todos se puede hacer crecer un proyecto empresarial, teniendo capacidad para adaptarse a ese crecimiento.

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¿Cuál es el mal de la empresa familiar?

No adelantarse a los acontecimientos, pensar que el socio fundador puede con todo y no prepararse para el futuro.

Autor Paz Alvarez

Fuente http://www.cincodias.com/articulo/directivos/mal-empresa-familiar-ver-futuro/20110716cdscdidir_2/ 

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