por Guillermo S. Edelberg 

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Guillermo S. Edelberg 

Durante una visita a una importante empresa centroamericana tuve la oportunidad de escuchar una charla a cargo de su gerente de Recursos Humanos. En su transcurso, éste mencionó que al introducirse una importante mejora en la tecnología utilizada en la empresa, no le había sido posible ubicar y contratar de inmediato a un ingeniero con los conocimientos y experiencia adecuados para supervisarla. Simplemente dicho, no lo encontró. Quizás hubiese tenido éxito en la búsqueda, había agregado, de haber conocido la necesidad con mayor anticipación. 

 El comentario me hizo recordar con cuánta frecuencia el reclutamiento y la selección de personal atienden necesidades presentes o de un futuro inmediato y olvidan o ignoran aquéllas de mediano y largo plazo.

Esto se explica, quizás, por el hecho de que en muchas organizaciones quienes están a cargo del tema ”recursos humanos” no ocupan los niveles jerárquicos más importantes y por lo tanto no participan en el desarrollo o modificación de la estrategia empresarial. En estos casos (¿los más frecuentes?) se enteran de ésta una vez que el nivel superior de la empresa la ha definido.

Por este motivo, desde hace unos cuantos años los especialistas comenzaron a hablar del “componente humano de la estrategia” o de los “recursos humanos estratégicos”. Para entender qué se quiere expresar por medio de estos términos y evitar así confundir con “palabras nuevas,” lo mejor es comenzar por definir qué se entiende por estrategia empresarial.

Expresado en forma sencilla, la estrategia de una empresa es el conjunto de sus objetivos y políticas (se entiende por “políticas” las decisiones que implican una “dirección” en el manejo de la organización). La estrategia se ocupa de objetivos y políticas a mediano y largo plazo y su definición está a cargo de quienes ocupan los niveles más importantes de la organización.

Contar con una estrategia requiere de dos actividades básicas: su formulación y su puesta en práctica.

La formulación de la estrategia consiste en lo siguiente:

a) Una búsqueda de información sobre el medio externo; es decir, sobre el medio que rodea a la empresa y sobre el cual ésta ejerce poca o ninguna influencia. Se busca información, por ejemplo, sobre aspectos económicos, políticos, sociales y tecnológicos que pueden influir sobre la marcha de la empresa. ¿Cuánto podrá valer el dólar dentro de un año? ¿Cuál partido político tiene posibilidades de ganar las próximas elecciones? ¿Existen nuevas tendencias en nuestra sociedad? ¿Puede alguna nueva tecnología convertir nuestros productos en obsoletos? Son todas preguntas de interés para un gerente general. Si fuera posible olvidarse del resto, la información sobre el medio externo brindaría la oportunidad de desarrollar una estrategia sobre lo que podría hacerse.}

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b) Una búsqueda de información sobre el medio interno: esto se refiere a aquellos aspectos tradicionales que están bajo el control de la gerencia, tales como mercadeo, finanzas, producción y personal. ¿Cuáles son nuestras fortalezas en mercadeo? ¿Contamos con fondos suficientes para desarrollar nuevos productos? ¿Contamos con los equipos necesarios para producir los nuevos productos que queremos introducir en el mercado? ¿Está nuestro personal capacitado para atender los nuevos mercados? De nuevo, son todas preguntas de interés para un gerente general. Si fuera posible olvidarse del resto, la información sobre el medio interno brindaría la oportunidad de desarrollar una estrategia sobre lo base de lo que puede hacerse.

c) La consideración de las escalas de valores personales. Una escala de valor es un concepto de lo preferible. Por ejemplo: actitud ante el riesgo. ¿Se tiene o no aversión al riesgo? ¿Es preferible arriesgar más para ganar más o es preferible arriesgar menos y ganar menos? Si fuera posible olvidarse del resto, la información sobre el medio interno brindaría la oportunidad de desarrollar una estrategia sobre lo base de lo que quiere hacerse.

d) La consideración de la influencia de la ética empresarial (lo que antes se denominaba la responsabilidad social de lo empresa), lo cual indica lo que debe hacerse.

El análisis y la combinación de lo que podría, puede, quiere y debe hacerse permiten identificar fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas, de donde se derivan objetivos y políticas. Es decir, la estrategia de la empresa.

Su puesta en práctica implica definir aspectos que están dentro de la esfera de influencia de la gerencia; a saber:

a) la organización; es decir, la identificación de los distintos puestos de trabajo y su jerarquía relativa, así como los procesos de selección y evaluación de personal;

b) los procesos de información, para conocer, por ejemplo, si la empresa cumple con lo planeado o si se necesita acción correctiva;

c) los procesos de recompensas y castigos, para incentivar los comportamientos deseados y desalentar los no deseados;

d) los procesos de desarrollo del personal superior, para contar en todo momento con la cantidad y la calidad del personal directivo necesario para lograr los objetivos de la empresa; y

e) el proceso de liderazgo, donde el gerente general no es sólo un líder formal en virtud de la posición que ocupa, sino también un líder “informal” en virtud de sus características personales y es también el principal responsable del diseño de la estrategia.

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Seguramente el lector ya se habrá percatado que el tema de recursos humanos, con un sentido de futuro – lo cual no implica subestimar el presente – participa de muchos aspectos de la estrategia. Por ejemplo: la identificación de las características personales exigidas por puestos futuros para sus futuros ocupantes. ¿Requiere esto conocimientos técnicos o habilidad para adquirir nuevos conocimientos? ¿Cuáles serán las competencias requeridas? ¿Traeremos gente de afuera o podemos desarrollar a nuestro personal actual? ¿Cómo preparar a nuestro personal para puestos futuros que aún no se conocen? ¿Quién se encargará de esto? ¿El gerente general, el gerente de recursos humanos o ambos en conjunto? ¿Cómo hacemos para recompensar a nuestros gerentes para incentivarlos tanto a logros inmediatos como a logros futuros? ¿Cómo influye el futuro en la evaluación del desempeño?

¿Está claro el sentido de “recursos humanos estratégicos”?  

Autor Guillermo S. Edelberg Profesor Emérito del INCAE, escuela de dirección y negocios con sedes en Costa Rica y Nicaragua.

 

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