por Roberto Bazán

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por Roberto Bazán

Una pregunta muy importante que se deben hacer los dueños de las empresas de familia: ¿el propósito es continuar o trascender?, aseguró el consultor empresarial Roberto Bazán.

“Delegar es una de las cosas que más le cuestan al ser humano, no sólo sucede en la empresa familiar.

Pero lo cierto es que si no delegamos no crecemos”. La frase pertenece a Roberto Bazán, consultor especializado en empresas de familia, quien brindó una charla en el marco de la Conferencia Jóvenes Empresarios organizada por el departamento de Jóvenes Industriales de la UIC.

En este marco, el especialista puntualizó que la “delegación está muy atada a una cuestión que se da mucho en las empresas familiares” y que tiene que ver con que la generación vigente no acepta “con facilidad” nuevas formas de manejar la empresa propuestas por las nuevas generaciones.

“Entonces -continuó el disertante- una pregunta muy importante que se deben hacer los dueños de las empresas de familia es si el propósito es continuar o trascender”.

Si se entiende “continuar” como el hecho de “proseguir lo comenzado” y “trascender” como “ir más allá de algo”, Bazán explicó que la “delegación está mal entendida cuando lo que otorga es simplemente un mandato para hacer las cosas como ya se vienen haciendo”.

En este sentido, el consultor definió: “Una empresa es familiar cuando uno o más miembros de una o más familias tienen una participación en la propiedad que les permite ejercer por medio de sus directivos o de ellos mismos el control del gobierno de la empresa buscando la trascendencia.

Propiedad emocional

A esta definición, el especialista agregó que “las empresas familiares que perduran en el tiempo suelen tener líderes capaces de generar en los miembros de las siguientes generaciones una fuerte propiedad emocional para que asuman, con entusiasmo y compromiso, la responsabilidad de continuar como trabajadores y/o socios y/o herederos con la propiedad de la empresa familiar”.

En otro orden, Bazán tildó de buen síntoma cuando se permite, en una empresa familiar, que las nuevas generaciones construyan un nuevo ciclo de vida en las empresas. “Esto no tiene que ver con cambiar el negocio, no tiene que ver con cambiar la ecuación de la rentabilidad, no tiene que ver con cambiar los mercados… es sólo empezar a cambiar los paradigmas”.

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En lo que respecta al compromiso que deben asumir los jóvenes dentro de las empresas de familia, el especializa destacó dos “áreas” fundamentales que ayudan a su desarrollo. Una es crear un “comité junior” que tiene como fin facilitar el aprendizaje a las nuevas generaciones; y la otra es “una escuela de formación empresario familiar” que permiten desarrollar la propiedad emocional desde corta edad en las nuevas generaciones.

Algunos números

Para conocer más de cerca la forma en la que trabajan actualmente las empresas de familia, Bazán indicó que más de 70 por ciento de la generación vigente de empresarios familiares -entre 56 y 60 años- no ha planificado o formulado una estrategia de sucesión de la empresa.

También se conoce que apenas 35 por ciento de las empresas familiares consiguen pasar de la primera a la segunda generación, y a su vez sólo un tercio de ese 35 por ciento (es decir una novena parte del total) logra llegar a la vigente de empresarios familiares -entre 56 y 60 años- no ha planificado o formulado una estrategia de sucesión de la empresa.

También se conoce que apenas 35 por ciento de las empresas familiares consiguen pasar de la primera a la segunda generación, y a su vez sólo un tercio de ese 35 por ciento (es decir una novena parte del total) logra llegar a la tercera generación.

Fuente: Comercio y Justicia

 

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