Históricamente, la contabilidad de las empresas se ha centrado en los resultados financieros. No obstante, en los últimos años, la irrupción de la RSE ha exigido la incorporación de nuevos indicadores para cuantificar el impacto de la compañía sobre los stakeholders externos. Así ha nacido el concepto de Triple Bottom Line, una cita obligada en la agenda de los líderes de nuestro tiempo.

 

Muchos líderes empresarios están persuadidos de que las acciones que llevan adelante para favorecer al medio ambiente o a la sociedad en la que operan son desvíos a su propósito principal: ¡Ganar Dinero!

 

Y, ciertamente, si observamos los reportes contables típicamente utilizados por las empresas, estas acciones suelen figurar como actividades filantrópicas que no están totalmente integradas con el negocio.

 

En efecto, las utilidades de una compañía se calculan, por lo general, en una planilla donde primero se suman los ingresos por ventas y luego se restan los diversos costos. El siguiente renglón calcula la diferencia o ganancia final. En la jerga financiera, este último renglón se conoce como el “bottom line”. Y estas ganancias van a parar a manos de los dueños de la empresa, llamados los stockholders (accionistas), que son quienes invirtieron el capital financiero que permite que la organización se desarrolle.

 

Ahora bien, además del capital financiero, existen otras variables que permiten que una empresa funcione.

 

Aquí debemos considerar también al capital económico. Por ejemplo, la licencia que le da la sociedad a la empresa para que opere, la infraestructura legal y económica y la estabilidad y receptividad del mercado consumidor.

 

Pero el funcionamiento de la organización también necesita de capital social. Por ejemplo, el compromiso de los empleados y el apoyo de la comunidad. Y obviamente un capital natural representado básicamente por el agua, el aire, las fuentes de energía y otros recursos.

 

Normalmente, los resultados del bottom line financiero son cuidadosamente estudiados, controlados y publicados periódicamente. Pero fuera del análisis quedan las otras bottom lines, que miden la eficiencia en el uso de los demás capitales mencionados.

 

Entonces, si existen tres capitales definidos en juego: ¿por qué no hacer entonces una triple evaluación de la gestión empresaria, una Triple Bottom Line?

 

Si bien la bottom line única es omnipresente, hoy en día hay vientos de cambio. Empresas productoras de equipos eléctricos, proteínas a partir de vegetales, gaseosas, energía, automóviles, son los primeros actores que entendieron que involucrarse en la solución de los problemas ambientales y sociales no es un tema solamente de responsabilidad, sino también de sostenibilidad.

 

Integrar nuevas estrategias que contemplen los intereses de la comunidad, no solamente para hacer el bien, sino también para hacer bien el negocio de la empresa, ser rentable y sostenible en el tiempo, comienza a ocupar un lugar en la agenda de los líderes.

 

Las nuevas presiones que soportan las empresas por parte de la sociedad, la generalización de sistemas democráticos en el mundo, la mayor interdependencia, la mejor comunicación, la concientización en temas ambientales, y el retroceso en el poder de los gobiernos frente a las corporaciones hacen que se comience a vivir en un mundo en donde la comunidad tiene un poder especial.

 

La hoja de ruta para competir en un mundo dominado por stakeholders es relativamente simple pero ingeniosa: fortalecer las raíces de la empresa con los miembros de la comunidad, involucrarlos y tratar de encontrar el punto de intersección entre los intereses de todos los grupos.

 

Entonces, quienes testarudamente permanezcan en el universo de los intereses empresarios solamente, de las energías que contaminan, de los alimentos que provocan obesidad, de los automóviles de bajo rendimiento, y otros casos similares que no buscan la intersección mencionada, están destinados a desaparecer.

 

Pensar que las ganancias de la empresa están desconectadas de los impactos ambientales y sociales que la corporación produce es corto de vista y contraproducente, ya que dichos impactos crean riesgos, oportunidades y cambios en las reglas de juego.

 

El empresario que se posicione adecuadamente en los nuevos contextos creados podrá aprovechar dichas novedades a su favor y lograr así ventajas competitivas importantes y alcanzar el éxito.

 

Instrumentación y puesta en práctica de la Triple Bottom Line

 

Hasta este punto, hemos presentado algunos conceptos fundamentales de la Triple Bottom Line. Pero, ¿cómo se pone en marcha todo esto?

 

La implementación de un mecanismo como el descrito requiere la construcción de indicadores que, además de los aspectos financieros tradicionales, cubran temas específicos de la empresa en relación a su impacto en la economía en la que se inserta, al ambiente natural que la rodea y a la sociedad a la que sirve.

 

Empresas de primera línea como Shell, DuPont, y P&G, cada una de la manera más adecuada al tipo de sistema productivo que poseen, han ido estableciendo distintos indicadores que les permiten comunicar con éxito las permanentes mejoras que establecen en sus sistemas productivos.

 

Estas compañías han tenido, desde siempre, un sistema de control para sus accionistas referido a, por ejemplo, ventas, utilidades, rentabilidad y flujos de efectivo.

 

Pero lo que introduce el concepto de la Triple Bottom Line es la voluntaria utilización de índices que midan aspectos que interesan a los stakeholders externos, como por ejemplo:

 

1) Puestos de trabajo creados por año

 

2) Impuestos pagados por año

 

3) Unidades de dióxido de carbono emitidas por dólar de ventas

 

4) Unidades de energía consumidas por dólar de ventas

 

5) Dólares exportados (o importados) por dólar ganado

 

6) Minutos de empleo remunerado por dólar ganado

 

7) Índice de calidad del aire, agua, y suelo como resultado del impacto de las actividades de la empresa

 

8) Índice de impacto de las políticas laborales y de responsabilidad relacionadas con el producto vendido

 

Desde luego, los indicadores a implementar dependerán, en gran medida, del rubro donde se desempeñe la compañía. Así, no deberíamos utilizar estas medidas para comparar entre sí a empresas de distinto perfil productivo.

 

No obstante, sí podremos ver la evolución de estas métricas en el tiempo, el establecimiento de metas voluntarias de mejoramiento y la comparación con empresas del mismo rubro.

 

No deberá preocupar la construcción de un único índice que de alguna manera adicione, o componga, los efectos económico, ambiental y social. Así como en Finanzas es imposible utilizar un único índice para analizar una empresa, de la misma manera, en el contexto Triple Bottom Line, varias mediciones permitirán una lectura adecuada de la evolución de la gestión completa.

 

 

Rifat Lelic, Director del Departamento de Economía, Finanzas y Legales del ITBA

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