por  Dr. José Alamo Ramírez

 El título de nuestro artículo de hoy es un plagio casi literal del título de un libro, muy interesante, que ha publicado Neil N. Koenig sobre la Empresa Familiar: “No puedes despedirme, soy tu padre!, sorprendida exclamación de un padre que se ve apartado de la empresa que durante muchos años fue toda su vida.              

 Mediante el solo cambio de una palabra, puede servirnos al tema de hoy: No confundir la propiedad con la capacidad para dirigir. Esto es tan obvio, que el sólo pensarlo, parece una pérdida de tiempo; y mucho más escribir sobre ello. Sin embargo, la realidad, una vez más toma distancia del mundo de las ideas. Y es que el hombre es un ser muy complejo, en el que la afectividad reclama su derecho a hacerse sentir. No en vano es parte importante de ese pararigma complejo de la persona humana.             

En términos coloquiales, a veces se decide con el corazón. Esto es, uno se deja llevar por los componentes de su afectividad, como son los sentimientos, las emociones y también las pasiones. Así, con mucha frecuencia, en lugar de actuar como pensamos, nos esforzamos en pensar como actuamos; y esperamos que la realidad se adapte a nuestros deseos.  Este es el error que cometen muchos empresarios al pensar que el hecho de tener la propiedad de una empresa, les sitúa a él y a sus hijos en condiciones de dirigir.

Una vez iniciado el camino en ese error, se entra en una autovía sin retorno. Y es que la realidad no se presta a este tipo de engaños. Es implacable y acaba imponiéndose, casi desde el principio. Cosa lógica, pues la propiedad es cuestión de herencia o de chequera(con fondos suficientes); mientras que la capacidad para dirigir es consecuencia de ciertas dotes naturales(parte genética) y de un costoso aprendizaje. 

En muchas ocasiones, especialmente, cuando el fundador tiene todavía las riendas de la empresa, capacidad y propiedad son compañeras de viaje. Sin embargo, este hecho no es tan frecuente, cuando se incorporan nuevas generaciones a la empresa familiar, con el agravante de que el carisma del Fundador suele estar ya en declive.  Viene a mi mente una empresa del sector de cuchillería, de tamaño mediano y muy floreciente.

Su fundador, que había trabajado duro y acertadamente durante muchos años, tenía deseos dedicar más tiempo a aquellos hobbies, que había semiabandonado desde su juventud, como el golf y la caza.  Su único hijo había estudiado Ciencias Económicas y estaba en la edad adecuada para asumir la responsabilidades en la empresa. Existían ciertas dudas sobre su capacidad de mando, pero pensaban que “el hecho de no haber socios extraños a la familia, era suficiente argumento para que no se presentaran problemas”.    

La historia es muy larga, pero el tiempo que tardó en producirse una huelga grave fué muy corto: antes de los dos años. El padre reconocía haber sobrevalorado el factor propiedad en detrimento de la capacidad. Aprendió la lección a un alto costo de dinero y de personas.           

 ¿Qué debe hacer un empresario para evitar estas situaciones o salir de ellas, si ya estámetido? Puede y debe hacer mucho:

 1.      Saber que es posible lograr simultáneamente los dos objetivos de dar trabajo a los familiares y asignar las funciones y responsabilidades a las personas más idóneas. 

2.      Dar prioridad a la idoneidad y, a partir de ésta, asignar a los familiares aquellas funciones para las que están preparados, aunque no sean de Alta Dirección. 

3.      Llevar a la práctica el criterio de que la empresa familiar, en este caso un bien común, está por encima de los intereses o deseos de una persona, aunque ésta sea nuestro hijo. 

4.      Preparar con tiempo a los hijos para que sean unos propietarios competentes.           

No aplicar estos o similares criterios, trae las siguientes consecuencias:

 –   Grave riesgo para la empresa familiar.

–   Infelicidad para los familiares a quienes se ha ubicado en funciones para las que no están preparados.

–   Desmotivación en las personas valiosas, que son leales a la empresa, al provocar agravios comparativos.

–  La empresa se vuelve poco atractiva para los buenos profesionales.

–   Una empresa sin buenos profesionales es incapaz de competir y su final será cuestión de tiempo, quizás de menos tiempo del que imaginamos. Las estadísticas al respecto son muy claras.            

En un mundo globalizado, ya de por sí resulta muy complicado competir, aun teniendo colaboradores eficaces e integrados con la empresa. Ahora bien, si se confunde la propiedad y la capacidad, subsistir es prácticamente imposible.           

Autor Dr. José Alamo Ramírez. –  Consultor de Empresas Familiares. 

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