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“Si implementar un Control de Gestión implica el uso ejecutivo de los sistemas de información, su finalidad será facilitar el establecimiento de esos objetivos, metas y programas”.
El autor de la nota no cree en la neutralidad de las herramientas de gestión: la decisión de implementar el sistema tiene consecuencias directas sobre las personas, por lo tanto, más que una decisión técnica , debe ser una decisión política.
En una organización existe una relación de permanente orden y desorden donde la implementación de una herramienta de Control de Gestión no es una decisión simple, sino que corresponde a una determinación difícil y compleja.
Al ingresar los elementos del análisis estratégico, se debe tener presente la Misión, entendida como la razón de la existencia de la organización.
Por otro lado, también la Visión, representa para la empresa la imagen viva de un estado futuro deseable, y que en cierto aspecto mejora la situación actual. Con la Misión, y la Visión, descendemos en el análisis estratégico hasta los objetivos, que son los enunciados escritos sobre resultados –cuantificables- a alcanzar en un período determinado.
Definidos los objetivos, la organización determina su estrategia (plan interpretativo de la realidad que se utiliza para alcanzar de la mejor manera posible los objetivos), para finalmente encontrarnos con la estructura, que es la articulación de recursos que una organización dispone para cumplir aquellos objetivos.
Estos elementos de análisis estratégicos deben ser observados desde dos visiones paralelas:
La comprensión de estos elementos es vital para la perfecta instalación de una herramienta de Control de Gestión. Estos condicionantes –contexto y cultura-, harán rever los elementos de análisis estratégico integrado verticalmente con el planeamiento estratégico de recursos humanos. Es decir, este último se ajusta a los elementos del análisis estratégico de la organización.
El Plan estratégico de recursos humanos depende y está condicionado por el planeamiento estratégico de la organización y tiene una relación horizontal con las herramientas de gestión. Si nos detenemos en tres variables con diferentes grados de importancia, como son la cultura, la estructura y el control de gestión, podemos arribar a un análisis de recursividad entre ellas.
En el aspecto cultural podemos tipificar como culturas:
Con respecto a las estructuras también encontramos diferentes tipos:
Finalmente, en el Control de Gestión, encontramos que puede ser:
Enumeradas estas tres variables, el paso siguiente en la implementación de un Sistema de Control es descubrir qué conflictos se están produciendo en la organización (ya sea de recursos, metodologías o valores), y analizar si se está en presencia de un cambio o una ruptura.
Una modificación en el procedimiento de control de gestión es un cambio y por lo tanto requiere de una administración simple. Sin embargo, una modificación en la estructura es un cambio de mayor envergadura y requiere de una administración más compleja.
Por otro lado, una modificación en los valores de la cultura puede ser entendida como un cambio cultural o una ruptura. Aquí, debemos analizar si está produciendo un cambio o una ruptura ya que el gran desafío es lograr el equilibrio, es decir, diagnosticar correctamente si estamos ante un cambio de procedimientos, de estructura o un cambio cultural.
Este diagnóstico nos tiene que llevar a realizar una administración para “ese cambio” y no hacia la ruptura.
BUSCAR LA EFICIENCIA
Los sistemas de Control de Gestión buscan la eficiencia que es la máxima aspiración de todas las organizaciones. En la búsqueda de esta virtud debe estar contemplada la gente, como factores indispensables del cambio (aquí se “peca” por falta de expectativas). Mientras que por otro lado, si no se tienen en cuenta a los recursos humanos se comete un error, ya que se está “pecando” por exceso de expectativas.
Una vez que se estableció la importancia de analizar, en el marco de la organización, la implementación, determinación, diseño y aplicación de un Sistema de Control de Gestión, es importante bajar el grado de análisis y preguntarse +qué pasa+ y cuáles son los comportamientos de los grupos.
En los días previos a la implementación encontramos cuatro grupos con comportamientos claramente diferenciados:
EL DÍA DESPUÉS
En lo que podríamos definir como la “segunda etapa” del proceso de implementación. En la organización, se producen antagonismo y confrontan, por un lado; desinformados versus informados, y por el otro; adversos al cambio versus propensos al cambio.
El conflicto interorganizacional es mayor y aumenta. Se dividen los grupos, se producen enojos, la productividad baja en el corto plazo, la experiencia traumática produce una perturbación en el ánimo y, por lo tanto, baja la motivación. Aumentan los indicadores de fatiga y stress, crecen las ausencias y las solicitudes médicas por contracturas, lumbalgias y depresiones y, además, crecen las rotaciones internas.
También, se comienza a observar que algunos integrantes pierden el compromiso con la organización y disminuye el espíritu de trabajo. Se rompe el “contrato moral”; crece la sensación de frustración; se pierde el sentido de proyecto colectivo; los individuos toman distancia y se adjudica a la Dirección falta de previsión y comunicación. Se vive una sensación de injusticia ya que los directivos son muchas veces acusados de no prever el futuro para evitar este tipo de circunstancias.
NO ENJUGAR LÁGRIMAS, SINO CURAR HERIDAS
Hay que evitar las distracciones y enfrentar el problema. El reconocimiento de una dificultad no es un acto placentero pero sirve para la reflexión, para la toma de conciencia, para el aprendizaje y para la determinación de los caminos a seguir. Tener capacidad de liderazgo para convencerse de lo que se hace y sobre todo, convencer a los demás y transmitirlo. No se debe abordar el tema sólo desde lo racional sino también desde lo emocional, facilitando la libre expresión de ideas interviniendo directamente en el proceso de cambio cultural.
Por otro lado, podemos determinar tres tipos de comportamientos humanos diferentes frente a un cambio de modelo de control de gestión.
Para entender y poder administrar la resistencia al cambio, vamos a determinar cuatro fases:
Los administradores tienen la obligación de reconocer estas cuatro etapas y acompañar a la gente para destrabar los bloqueos, las inhibiciones y la falta de adaptación.
Siguiendo con la resistencia al cambio, podemos decir que esta condición natural se produce por la modificación del status quo del individuo. Es decir, éste trata de conversar el lugar adquirido, pero el cambio lo transforma. La resistencia es significada por:
Cuando el individuo no “forma parte de la decisión” no va a estar predispuesto al cambio, porque no participa en la elaboración y tampoco no decide el momento de la ejecución. Otro factor, es la mala predisposición: la persona no es receptiva y no está dispuesta emocionalmente.
Las herramientas no son neutrales. Si la implementación de control de gestión implica el uso ejecutivo de los sistemas de información con miras al objetivo buscado; las finalidades de esta implementación serán:
Tomando como base esta definición y conforme al desarrollo anterior, podemos concluir que la decisión de implementar un Sistema de Control de Gestión tiene consecuencias directas sobre las personas, por lo tanto, más que una decisión técnica, debe ser una decisión política.
Autor Juan Carlos Ayala – Lic. en Administración de Empresas. Gerente de Recursos Humanos de SISTEMA DE TARJETA DE CRÉDITO CABAL C. L. Profesor en el Postgrado Dirección Estratégica de RR.HH. de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y de la cátedra de Administración de Personal de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Patagonia.
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