por Mario Morales

Recuerdo mi primera experiencia profesional en que me tocó apoyar al Jefe de una Planta de Producción de una empresa líder en su rubro. Me llamó la atención lo poco grato del ambiente de trabajo, se respiraba desconfianza en las relaciones laborales y el clásico antagonismo de empleados y dueños.

Por una mezcla de juventud, apasionamiento y carácter personal, comencé a trabajar en forma cercana a los trabajadores, pero también muy cerca de algunos de los gerentes, lo que me permitió entender el negocio, las inquietudes de los trabajadores y de paso, visualizar desconfianzas entre los diferentes actores. Al poco tiempo gané la confianza de los trabajadores, los que me veían sumarme sin inconveniente a su trabajo, compartir su lugar de comida, sus conversaciones y sus problemas laborales. Me di cuenta de la falta de información que ellos tenían respecto a sus niveles de producción y que no sabían cómo podían ganar los bonos que la empresa proponía.

Comencé a entregarles información permanentemente y a ayudarles a resolver algunos problemas menores de gestión, nada complejo, pues lo realmente complejo era lo que ellos hacían manejando máquinas y equipos que yo jamás aprendí a usar. Sin embargo, el resultado final fue un incremento de la producción por sobre un 25%, lo que llevó a que todos ganaran sus bonos.

Al tiempo el gerente general me llamó para recriminarme por los altos costos que estaba teniendo la fábrica. Era cierto, pues todos ganaban los bonos. Hablé con mi jefe, el gerente de operaciones, pues pensé que me despedirían, pero él me dijo lo que había ocurrido, sin quererlo había logrado lo que nadie esperaba, incrementar la producción un 25% y aunque el costo total había subido, el costo medio había bajado y las utilidades se habían incrementado significativamente. Aprendí entonces lo erróneo que era administrar por costos y cuan equivocado estaba ese gerente general.

Habiendo pasado más de 20 años desde la experiencia en esa fábrica y siendo ahora un profesor e investigador, miro atrás y veo que ello no fue casualidad, pues en los cinco trabajos gerenciales en que me tocó participar posteriormente, tuve logros superiores. Pero, ¿que pasó realmente? La verdad es que la respuesta es dramáticamente simple, cuando se construyen ambientes de confianza la gente entregar su máximo potencial y se obtienen logros insospechados.

La gran mayoría de los modelos de gestión se basan en enfoques de desconfianza. Los modelos financieros clásicos transmiten que el objetivo de la empresa es maximizar la riqueza del accionista, lo que lleva a que el gerente se vuelva cortoplacista, volcando el esfuerzo en extraer la fuerza motriz del trabajador, sin esforzarse en obtener su conocimiento, ni mucho menos lograr mover su voluntad.

Generar ambientes de confianza, lleva asociado un trato digno a los trabajadores, son ellos y no los gerentes, los verdaderos conocedores de lo que pasa en la fábrica, necesitamos su voluntad para obtener su conocimiento y con ello obtener los logros que nos hemos propuesto. Eso jamás lo tendremos con ambientes de desconfianza.

Un ambiente de confianza se logra poco a poco, pero es necesario que salgamos del Olimpo y compartamos con nuestra gente, que ella sienta que somos del mismo equipo, donde la información fluye sin problemas y donde las reglas son claras y los compromisos se cumplen. Un ambiente de confianza no es sinónimo de relajo, muy por el contrario, es un ambiente donde reina la rigurosidad y el trabajo de calidad.

Autor Mario Morales, Profesor de la Escuela de Negocios IEDE, Universidad Andrés Bello

http://www.diariopyme.com/2011/08/ambientes-de-confianza-un-desafio-para-pyme-y-emprendedores/ 

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