por Paloma López

Las compañías de naturaleza parental son dominantes en México, por lo que sus mejoras son esenciales para el país

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por Paloma López

Las compañías de naturaleza parental son dominantes en México, por lo que sus mejoras son esenciales para el país

CIUDAD DE MÉXICO, 30 de agosto.- De los cuatro millones de pequeñas, medianas y grandes empresas que existen en México, 90% son familiares. El esquema está presente en pequeños negocios o en trasnacionales, como Bimbo, revela Ignacio Moreno, experto de la Universidad La Salle.

En tanto, un estudio de la consultoría Salles, Sainz, Grant Thornton, establece que son 54 millones de mexicanos los que dependen de estas empresas, las cuales tienen una tasa anual de crecimiento de dos por ciento.

Sobrevivir el cambio de una generación a la otra y permanecer en el negocio es casi una proeza para muchas de ellas, afirma José Luís Rojas, director del área de riesgos de Salles, Sainz, Grant Thornton. Según él, una de cada diez empresas familiares logra pasar a la tercera generación y su esperanza de vida es de 25 años, mientras que una empresa no familiar vive 50 años.

El primer paso para asegurar la supervivencia y crecimiento de una empresa es la institucionalización, agrega Rojas.

“Existen empresas familiares en los sectores de servicios, financiero, manufacturero, entre otros, que al incluir temas de transparencia y buen gobierno, tienen acceso a fuentes de financiamiento con mejores condiciones para competir y crecer en su sector”, detalla el directivo.

Asegura que el proceso de institucionalización de una compañía familiar lleva entre uno y tres años.

“Todo depende de la cantidad y calidad de la información que la empresa esté dispuesta a entregar”, destaca.

La sucesión, talón de Aquiles

En tanto, Ignacio Moreno Delgado, coordinador del proyecto del Banco Interamericano de Desarrollo, BID – La Salle para empresas familiares, considera que el fracaso de la sucesión se debe a la falta de protocolo de estas compañías.

Moreno Delgado destaca que los problemas familiares, la falta de preparación de un sucesor y de comunicación hacen que las empresas de este tipo se esfumen tras haberse posicionado en el mercado.

“Cuando desaparece el fundador de una empresa familiar, ésta se esfuma en un rango de mil 500 días”, detalló el especialista.

Pero eso no es todo, Moreno Delgado asegura que “el 80 por ciento de las empresas tienden a desaparecer durante el proceso de sucesión”.

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Entre los factores que causan tropiezos en la entrega-recepción de las riendas de una organización, está el hecho de que los fundadores no siempre asumen como obligatorio el enseñar a sus sucesores a llevar las riendas del negocio, concluyó.

Protocolo, la llave a un relevo terso

Muchas fallas pueden llevar a la desaparición de una empresa familiar, pero la ausencia de un protocolo es de las más importantes.

Ignacio Moreno, coordinador del proyecto de Empresas Familiares de la Universidad La Salle, define al protocolo como “el acuerdo entre asociados familiares, titulares de bienes y derechos que desean gestionarlos de manera unitaria y preservarlos en el tiempo, regulando la organización corporativa y la economía de la empresa”.

La clave para que tenga éxito es la profesionalización de los miembros de la empresa, principalmente de los posibles sucesores para crear estructuras de gobierno corporativo, y definir reglas básicas de operación, explica Moreno, para quien una clave de éxito para el proceso de sucesión es identificar las capacidades de cada uno de los aspirantes y su interés de quedarse.

“Lo importante es prepararlos, involucrarlos en el negocio. Que el fundador o cabeza identifique el perfil de cada uno al considerar la capacitación para la sucesión”, considera el especialista.

José Luis Rojas, director del área de Riestgos de la consultora Salles, Sainz, Grant y Thornton, afirma que si un posible sucesor no está interesado, lo mejor es llegar a un acuerdo con él, asignarle un sueldo y así tanto la familia, como la empresa, estarán a salvo y no se romperán los lazos en ninguna de las dos.

Fortalezas

Unidad y discreción para triunfar

– Más libertad de decisión y acción gerencial.

– Mantienen un carácter confidencial ya que se trata de cuidar los intereses del núcleo familiar.

– Conocen a su mercado doméstico por su larga historia en el lugar donde están asentadas.

– Existe flexibilidad en cuanto a formas de trabajo, tiempo y dinero.

– La unidad familiar da a la organización la capacidad de mantenerse unida, ya que suelen existir vínculos más fuertes que los económicos.

– El nivel de compromiso puede ser mayor al compartirse objetivos comunes destinados a cuidar al “clan” familiar.

– Pueden existir relaciones más estables con el personal, al que se llega a ver “como de la familia”.

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Fallas

Desgaste de la estructura de liderazgo

– La flexibilidad con el dinero puede generar pérdidas que terminen llevando incluso a situaciones de riesgo para la compañía.

– No todas cuentan con un protoco interno, lo que las hace vulnerables a los cambios de los ciclos económicos.

-La falta de lineamientos formales para remunerar a los empleados pueden originar altos sueldos, aunque su rendimiento no lo justifique.

-Cuando no existe una política clara de selección de personal, quien está al frente se topa con el dilema de verse influido por criterios que no son de eficiencia.

-La definición de los planes estratégicos en el mediano y largo plazo puede generar un desgaste al interior de la organización por la multitud de actores y opiniones involucrados.

José Cuervo, ejemplo de unidad y éxito

Si bien es cierto que las empresas familiares que no cuentan con un protocolo o plan de sucesión se van a pique en promedio a los mil 1500 días de que el fundador desaparece, también es cierto que existen empresas que se mantienen en el mercado a toda costa y se han convertido en líderes de la industria que manejan.

José Cuervo, la empresa familiar más antigua del país es el ejemplo más claro. Desde su fundación en 1758 cuando José Antonio Cuervo adquirió terrenos en la región de Tequila, Jalisco, la pequeña productora de lo que se llamaba “vino de mezcal” comenzó a expandirse a tal grado que ya el rey de España Carlos IV otorgó a José María Cuervo (uno de los sucesores de la empresa), la licencia para producir esta bebida que se ha convertido en uno de los íconos del país.

Actualmente, la empresa está valorada en dos mil millones de dólares.

De acuerdo con su información corporativa, José Cuervo tiene una penetración de 29 por ciento del mercado de tequila a nivel mundial, valorado en dos mil 800 millones de dólares y anualmente vende alrededor de 11 millones de cajas de nueve litros de tequila.

La clave de posicionamiento de la firma, que actualmente pertenece a la familia de Juan Beckmann Vidal (presidente de Casa Cuervo) es la profesionalización.

“El manejo y gestión del corporativo ha tenido mucho que ver para el éxito. La empresa se ha manejado como si no fuera familiar. El uso de los recursos humanos es eficaz.

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La dirección de la empresa es objetiva y se ha ubicado a cada elemento en el área correspondiente.

La remuneración a los empelados va en función de las capacidades de cada uno y la asignación de puestos es estratégica y acertada”, considera Carlos Mayans, especialista en mercadotecnia y negocios de la UVM.

En este sentido, Ignacio Moreno, especialista de la Universidad La Salle en empresas familiares, destaca que el organigrama de una empresa debe estar acorde con las necesidades de la compañía, ya que las funciones de cada uno de los colaboradores y asociados debe estar dividida claramente para el momento en el que se considere un plan de sucesión.

Autora Paloma López

Fuente:http://excelsior.com.mx/index.php?m=nota&id_nota=764724 

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