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En el mundo de los negocios, las empresas familiares representan más del 70% de las empresas en todo el mundo y dependiendo del país donde se encuentran, generan entre el 50% y 77% del Producto Bruto Nacional. Paradójicamente, el 80% de estas empresas no sobrevive al medio siglo de vida, principalmente por la incapacidad de sus fundadores para planificar la continuidad y transferir el control de la compañía con eficacia a la siguiente generación.

Se considera empresa familiar a aquella que está influenciada en su administración y gerencia por el grupo familiar o por lazos familiares. Según H. Erbetta, “la empresa familiar es una asociación con fines económicos cuya propiedad y niveles gerenciales pertenecen a una familia. Su papel principal consiste en decidir la asignación de los recursos pertenecientes a la empresa y los de la propia familia en un proceso en donde la vinculación entre ambas unidades es muy estrecha”.

En la mayoría de los países, las empresas familiares predominan sobre las no familiares. De acuerdo a la “Red Mundial de Empresas Familiares“(FBN), éstas representan entre un 70% y 80% de las empresas mundiales, generando más del 50% del empleo.

En Argentina, según datos estadísticos, existen más de 1 millón de empresas familiares, que producen aproximadamente el 80% de los bienes y servicios del país. Estas empresas representan el 75% de las unidades económicas y generan aproximadamente el 68% de los puestos de trabajo. En el caso de Estados Unidos, México y Chile, el nivel de empresas familiares llega a 90%. En España, constituyen el corazón del sector empresarial, generan el 70% del PIB y el 80% del empleo privado, contratando a más de 8 millones de trabajadores.

Un aspecto crítico: la lucha entre generaciones

Especialistas y consultores coinciden en que el principal problema que atraviesan las empresas familiares es su supervivencia y esto se relaciona directamente con el poder. La mayoría de los conflictos originados en las empresas familiares, responden a una lucha de poder entre hermanos, familiares o ejecutivos de la empresa.

Las principales áreas de preocupación son el planeamiento de la sucesión, el control de la gestión a medida que la empresa crece y el patrimonio de la compañía. Según FBN, menos de un 10% de las empresas familiares a nivel mundial, sobreviven a la tercera generación y, más preocupante aún, menos de un 10% de los dueños de empresas familiares son financieramente independientes de sus empresas cuando se retiran de las mismas.

En Estados Unidos, algunos estudios indican que el 40% de las empresas familiares desaparece en los primeros 5 años. Sólo un 40% pasa a la segunda generación y una muy baja cantidad (12%) a la tercera. En Inglaterra, el 24% pasa a la segunda generación y el 14% a la tercera. En Canadá las cifras llegan al 30% y 10% respectivamente.

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En Argentina el 70% no llega a los 7 años y el 27% no llega a los 25 años. Se calcula además, que en el país desaparece el 70% de las empresas familiares en el traspaso generacional.

Sin embargo, según una investigación de John Ward, profesor de Empresas Familiares en la escuela de negocios del IMD (Instituto Internacional del Desarrollo Gerencial)- Suiza, el 20% de las empresas familiares sigue funcionando 50 años después de su creación. 

Para Ward, que el 80% de estas empresas no sobreviva al medio siglo de vida se debe principalmente a la incapacidad de sus fundadores para planificar la continuidad y transferir el control de la compañía con eficacia a la siguiente generación. Agrega que existe una percepción de que la siguiente generación no estará compuesta por brillantes emprendedores, resultado de su cómoda crianza dentro de una familia exitosa. 

La organización se crea con un empresario fundador, quien inicialmente representa el sistema de gobernabilidad y retiene todos los derechos de toma de decisiones. Aquí el poder se concentra en el dueño- operador. Con el transcurrir de los años, la empresa va sufriendo cambios en esta lucha de poder, hasta llegar a la última generación:

-De primera a segunda generación: el fundador debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su trascendencia. Aquí se ponen en juego varios aspectos como el interés, capacidad, conducta y el liderazgo de los hijos. Al principio, se produce una asociación fraternal o familiar, en la que los padres comparten la propiedad con sus hijos. Cuando termina la intervención de los padres, los hermanos comparten la propiedad y el fenómeno se describe como el período de “la mesa de la cocina”. Los hermanos pueden sentarse a consultar informalmente y en ocasiones, forman una junta para ayudar a crear consenso para trazar una estrategia. En esta etapa, las funciones pueden comenzar a separarse a medida que algunos hermanos actúen activamente en la empresa, en tanto que otros no lo hagan.

-De segunda a tercera generación: puesto que ya hubo antecedentes exitosos, esta transición debería ser más fácil. Sin embargo, se presentan algunos obstáculos, como la dificultad para decidir quiénes, entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del liderazgo del negocio. La empresa ha cambiado de una sociedad de hermanos a una confederación de primos. Es muy importante entender que el poder está dividido, los socios pueden tener distintos objetivos y la porción de sangre familiar se va reduciendo con el tiempo. Todo esto lleva a la necesidad de generar un nuevo escenario de gestión. Hay que negociar y decidir un nuevo acuerdo societario, un código de relaciones entre los socios. En esta generación habrá que madurar una organización gerencial (en buena medida, no familiar) con la correspondiente delegación funcional y atribución de autoridad.

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-De tercera a cuarta generación: en general, la empresa de la familia lleva ya unos sesenta años y es manejada operativamente por los gerentes externos. Los miembros de la familia pueden seguir involucrados en el sistema de gobernabilidad, lo que vincula la propiedad con la junta y la gerencia. Con frecuencia, en esta etapa la empresa se ha convertido en una sociedad de control, lo que genera la necesidad de una junta que pueda administrar estratégicamente una cartera de negocios.

En algunas ocasiones, aunque el empresario no se comporte con un carácter autoritario, su sola presencia impone una autoridad moral que es muy difícil romper por parte de otras personas. En la compañía, nadie se atreve a ponerse en contra de él.
Para Carlos Kaplun, consultor de empresas familiares, “los propietarios de estas empresas deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio. El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios claves y a la vez, tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda”.

Definir roles y responsabilidades

Las empresas familiares presentan una realidad distinta al resto de las organizaciones, ya que en las mismas convergen dos sistemas integrados: familia y empresa. Esta conjunción da origen a situaciones conflictivas, que si no se gestionan adecuadamente, pueden conducir a la desaparición de la empresa.

Un problema muy común que se da en este tipo de empresas, es que los miembros confunden los lazos afectivos con los roles dentro de la organización y esto limita la exigencia de buenos resultados, afecta el clima laboral y deja de lado las capacidades y aptitudes de cada miembro.

Según Peter Drucker, “no existe una empresa familiar, existe una empresa manejada por una familia”. Por lo tanto, las decisiones se toman a favor de la empresa y no a favor de la familia. Si se priorizan las mejores decisiones para la empresa, es muy probable que a la familia también le vaya bien.

Muchas veces, cuando se producen conflictos en las empresas familiares se tiende a evadirlos,  por miedo a la división o disolución de la compañía. En algunos casos, cuando el conflicto se  resuelve, se hace por medio de la imposición de una idea, con la renuncia de uno de los miembros o con la venta de la propia parte a otro miembro o a un tercero. Éste es un gran desafío que deben superar y reconocer los familiares, ya que la diversidad de pensamientos,  aporta diferentes puntos de vista y creatividad. Como dice John Ward, “ninguna empresa cambia si no hay conflicto”.

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Por lo tanto, es importante para la supervivencia de la empresa familiar, aprender a separar los conflictos de origen familiar y los de origen profesional. Para poder llegar a este punto, se pueden utilizar técnicas de negociación como: separar el problema de las personas, centrarse en los intereses y no en las posiciones, crear opciones, encontrar una solución de beneficio mutuo, entre otras.

Fuente http://www.massnegocios.com/index.php?option=com_content&view=article&id=364&Itemid=2 

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