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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Tom Peters
 
El modelo de la organización efectiva del futuro se basa en la idea de que casi todo su valor, independientemente de su tamaño o industria, es generado por la energía intelectual y la imaginación.
 
El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos componentes:
– El costo de los materiales
– El costo de los intangibles involucrados en su elaboración
 
En el futuro, el costo de materiales será mínimo en comparación con lo intangible.
 
En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarán de funcionar, cediendo el paso a nuevos modelos de negocio orientados a la gerencia de la imaginación humana.
 
Bajo estas condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito.
 
Más allá del cambio: hacia el abandono de todo La organización exitosa del futuro, tendrá la capacidad para gerenciar la imaginación de las personas, ya que es esto lo que creará el valor de mercado en una corporación.
 
El mundo se encuentra en medio de una revolución, que ocurre sólo una vez cada dos siglos. La revolución tecnológica se está combinando con los resultados del concepto de aldea global, para alcanzar y transformar a todos los negocios del planeta.
 
Mucho más que la economía de la información, es la “era de la imaginación”.
 
Para subsistir en esta era, toda empresa debe estar dispuesta a cambiar; sólo podrán prosperar aquellas con verdadera pasión por el aprendizaje y por la adaptación. Muchas organizaciones están estancadas, desorientadas y tienden a ser monótonas, ya que carecen de la habilidad para adaptarse a los cambios requeridos.
 
El comercio se está manejando a un ritmo sumamente acelerado – si una empresa no está preparada para cambiar, debe conformarse con quedarse rezagada.
 
El contenido y valor intelectual de muchos productos está creciendo constantemente. Una cámara fotográfica nueva, por ejemplo, cuyo precio es US$700, podría contener piezas que sólo cuesten unos $60 en total – el resto es añadido por lo que implica su valor intelectual.
 
El valor de mercado de las empresas solía estar en sus bienes tangibles. Actualmente, se encuentra en activos intangibles, como su reputación, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. Sin embargo, las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles, e ignoran la gerencia de los intangibles. Este es un error grave que distorsiona la realidad.
 
La imaginación es el recurso de mayor valor en la nueva economía. Ya la riqueza no es creada por la concentración tradicional de material y capital, ampliada por las economías de escala. La riqueza del futuro se generará en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la imaginación humana.
 
Las empresas en la nueva economía no pueden seguir utilizando los conceptos de la revolución industrial – deben abandonar todo lo que hacen y adaptarse.
 
Para reflexionar:
“Estamos tratando de vender más y más intelecto, menos y menos materiales” – George Hegg, Planificador Estratégico, 3M
 
Mas allá de la descentralización: Desorganizar para desatar la imaginación
 
El nuevo motor del progreso es dividir a las grandes corporaciones en unidades independientes que funcionen como empresas independientes.
 
Esta nueva estructura permite a las empresas responder con intelecto e imaginación ante cualquier oportunidad inesperada.
 
Permite a su vez que cada unidad se destaque por sí sola, al reportar directamente sus resultados, en vez de hacerlo como parte de un inmenso conglomerado.
 
Muchas empresas exitosas están descentralizando sus operaciones – dividiendo sus grandes sedes corporativas. Sin embargo, pocas han logrado formar pequeños negocios autónomos e independientes. Estas pequeñas unidades deben administrarse a sí mismas y asumir completa responsabilidad por sus propios destinos.
 
Las pequeñas unidades se deben formar en torno a sus habilidades centrales (core competencies) y al desarrollo de servicios agregados excepcionales. Es decir, se concentrarse en sus fortalezas y eliminar todos los elementos que no sean esenciales – difícil de lograr en grandes empresas.
 
La competencia en una economía de mercado produce desperdicio – productos y servicios que fracasan o que no llegan al mercado. Si supiéramos de antemano cuáles van a triunfar, no habría necesidad de competir, ni potencial para hacer grandes descubrimientos.
 
Las múltiples capas gerenciales, en su afán de evitar el desperdicio, logran no sólo evitar que se agregue valor, sino en ocasiones pueden restar valor a las grandes empresas.
 
Actualmente nos encontramos en una era de gustos sofisticados. Aún así, ahora cuesta mucho menos emprender y desarrollar nuevos negocios. La vieja ventaja competitiva del “capital semilla” está disminuyendo y desaparecerá.
 
Al eliminar todos los estratos organizacionales – entre los que mantienen contacto con los clientes y la alta gerencia – las nuevas unidades pueden conocer más al cliente, ajustando los servicios y productos a sus necesidades.
 
La verdadera independencia de las pequeñas unidades permite que las grandes organizaciones lidien con lo desconocido, funcionando como un intermediario entre la corporación y el ambiente de negocios. También desata una energía creadora tremenda, ya que estas unidades pueden atacar al mercado desde varios ángulos.
 
Para reflexionar:
“Para la mayoría de las empresas, la única ventaja competitiva sostenible proviene de ser más innovador que la competencia” – James Morse, Consultor
 
Más allá del “empowerment”: Transformar cada trabajo en un negocio
 
Los empleados más efectivos y valiosos son aquellos que actúan como si fueran dueños de la empresa.
 
Es decir, los mejores empleados son emprendedores y contratistas independientes. Trabajan dentro de la empresa solamente porque es allí donde son más efectivos.
 
Más allá de darle poder a los emp leados, está convertir a cada uno de ellos en una persona de negocios, un emprendedor. Cada empleado tendrá entonces el mismo empuje y compromiso que tiene el dueño de un negocio familiar. Llegará a donde sea necesario, encontrará a quien tenga que encontrar, romperá lo que tenga que romper, para hacer su trabajo en forma rápida y correcta.
 
Cada tarea puede y debe hacerse en forma completa y profesional. Pero promover el vigor y entusiasmo al hacerla, es vital.
 
La clave está en cambiar la percepción que tiene el empleado sobre el rol que desempeña dentro de la empresa. Si se logra, y se le hace sentir una persona indispensable dentro de la cadena de servicio al cliente, estará encaminando la empresa hacia el éxito.
 
La gente de negocios posee dos características fundamentales: talento y compromiso hacia el trabajo. Estas son las cualidades que hacen exitosas a muchas empresas familiares.
 
Un empleado típico puede llegar a ser mejor de lo que se requiere; pero generalmente, sólo da de sí lo que su jefe espera de él. Si la motivación de los empleados cambia – de trabajar para satisfacer a sus jefes, a trabajar para cumplir con los requerimientos del cliente – se puede alcanzar mejores resultados en la productividad y efectividad.
 
¿Cómo hace una empresa para transformar a un empleado en un emprendedor? Incorporando en cada área: entrenamiento en todas las áreas, manejo de presupuesto, control de calidad, autonomía, acceso a la experiencia de la empresa, contacto directo con los clientes (internos y externos) y un presupuesto ilimitado para viajes.
 
En resumen, la clave está en proporcionarle a cada empleado un sentimiento de confianza, hacerle sentir que es un elemento clave, y luego dejar que se desarrolle y haga su trabajo.
 
Para reflexionar:
“El límite en el diseño de las organizaciones del futuro es que cada empleado se convierta en un negocio. La conversión de la organización en varios negocios siempre fortalece el desempeño corporativo” – Stan Davis y Bill Davidson
 
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