por Alejandra Degollada

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Alejandra Degollada

Se reconoce una empresa de familia, cuando dos o más integrantes de una familia participan en la actividad económica común. Así se encuentran numerosas empresas de todo tipo y de cualquier tamaño, donde participan en las funciones de dirección padre e hijos, esposa, nueras, yernos, hermanos, nietos, etc.

Esta mezcla de lo emocional que caracteriza a la vida familiar y lo racional que debe primar en las actividades económicas, y que lleva a hablar constantemente del negocio mientras se comparte el desayuno o la cena y a hablar de los problemas familiares en plena actividad económica, da origen a situaciones conflictivas que generan incertidumbre en la normal marcha de los negocios y muchas veces es motivo de la desaparición de muchas empresas de este tipo.

Recordemos solamente que el 70% de las empresas de familia no supera la primera generación, o sea que fenecen antes que tomen el mando (o cuando esto está sucediendo) los herederos del fundador del negocio. Este cambio generacional que, en la mayoría de los casos, trae como consecuencia cambios importantes en todos los aspectos de la empresa, es uno de los conflictos más frecuentes y uno de los de mayor dificultad en solucionar, dado que se trata de uno de los puntos de confluencia máxima entre las dos organizaciones (la familia y la empresa).

La participación de asesores o facilitadores externos en apoyo de los integrantes de la familia empresaria, que ofrezcan soluciones basadas en la visión del negocio y en los objetivos planteados, permite encontrar caminos apropiados para su resolución y posibilitar la continuidad de la organización económica con la mayor integridad posible.

Otro elemento que generalmente altera la relación dentro de este contexto particular, es manejo de los fondos a retirar del negocio. Resulta difícil congeniar las decisiones cuando uno de los participantes, por lo general el padre (fundador del negocio) pretende una fuerte reinversión en la actividad, mientras que otros, en muchos casos la esposa o hijos, busca un mayor bienestar familiar (cambio de casa, mayor confort, vacaciones, etc.)
Esta puja de intereses es una fuente generadora de conflictos, que pueden evitarse si todos tienen una clara visión del negocio y de sus objetivos.
Allí está el secreto. En la medida que la familia adhiera a estos conceptos bajará el riesgo de la aparición de estos problemas.

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Planificar la carrera sucesoria, ordenando el ingreso de los distintos participantes, la asignación de funciones que lleven a un progresivo aumento de responsabilidad, la identificación con la visión y los objetivos de la empresa, son factores que ayudan a superar estas etapas, sobre la base del TOTAL CONVENCIMIENTO del fundador en esta planificación.

Fortalezas y debilidades de las Pyme familiares

Al ingresar a la intimidad de una empresa de familia, comienzan a aparecer sus características más importantes. Primero tímidamente y luego en forma arrolladora. Esa mezcla de valores subjetivos y objetivos, de políticas y decisiones que no responden a criterios analíticos, de organigramas que escapan a lo usual, con funciones adaptadas a las personas y no personas adaptadas a las funciones, son una regla generalizada en estas organizaciones.

Si todos los integrantes del grupo familiar están compenetrados que cual es su papel en el negocio, lo aceptan y lo llevan a cabo con la mayor de las dedicaciones, se aúnan los esfuerzos encaminados al objetivo común y constituye una de sus fortalezas más importantes.

Cuando esto no ocurre, comienza un proceso anárquico que, de no tomarse las medidas correctivas, conducirá a conflictos graves en la empresa con trascendencia a la relación familiar. Rápidamente se pierden las ventajas competitivas vistas en el párrafo anterior.

Una ventaja importante de estas empresas lo representa la entrega personal de sus miembros, que supera a la de los empleados y funcionarios extrafamiliares, en la medida que no miden el retorno del esfuerzo de la misma manera. Es reiterativo, pero necesario, indicar que ello ocurre cuando todos conocen y aceptan su rol en la organización.

Se complementa este factor con la flexibilidad que existe en el trabajo, en el tiempo que se le dedica y en la decisión financiera. No hay límites horarios de trabajo cuando éste lo exige y, en la mayoría de los casos, los retiros de fondos para el grupo familiar están supeditados a las necesidades del negocio. Cuando se requiere reinvertir, se sacrifica la familia, sus consumos, gustos y placeres.

Una generalidad de estas empresas, especialmente en la primera generación, es el mantenimiento de estructuras estables en su organigrama. En la medida que esto no genere un anquilosamiento operativo, es fuertemente beneficioso para el negocio, por un tiempo al menos.

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En la aplicación de las políticas directivas, en la gestión operativa diaria, en lo rutinario del negocio, se produce la interrelación de la familia con el negocio, con un predominio de lo emotivo-afectivo sobre lo racional, con consecuencias que afectan el normal desempeño económico por decisiones que no se ajustan a lo que la práctica empresarial indica. Esta debilidad debe ser analizada seriamente, buscando mecanismos internos para neutralizarla y aprovechar el valor sinérgico de la familia.

Si bien la delegación es un problema propio de cualquier tipo de organización, en las empresas familiares se agrava el tema por la confrontación generacional que ello significa. Una actitud inteligente es la planificación de la carrera de los que van a conformar la generación siguiente en el negocio y una participación sostenida y creciente de estos cuadros en la operación y gestión del negocio. Así se minimizan los conflictos y la transferencia generacional se hace mucho menos traumática.

De la misma manera, se debe planificar la función a cumplir por parte de quienes van dejando el timón de la empresa, para que se vayan adaptando a sus nuevas tareas.

Por último una desventaja evidente resulta de preferir para determinado cargo o función en la empresa a un familiar antes que un extra familiar con mejores competencias para ocupar ese lugar. Aquí también suele primar la opinión familiar en la decisión y se desperdician ventajas competitivas importantes, que, por lo general, son aprovechadas por los competidores.

Como conclusión del tema es importante destacar las fortalezas de una organización para apoyarse en ellas y hacerlas cada vez más importantes y tener una clara referencia de las debilidades, para conocer los puntos vulnerables, prever acciones competitivas y zonas de conflictos más o menos próximos.

Por Alejandra Degollada CEO ActionCOACH Chile, @actionCOACHcl

http://www.diariopyme.com/2011/09/la-problematica-de-las-pyme-familiares/ 

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