por Beatriz Elías

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La buena comunicación, la separación entre compañía y parientes y el reparto de responsabilidades llevarán a la firma a sobrevivir durante siglos. Sin embargo, esto no suele ser lo normal. Las desavenencias son la principal causa de desaparición de estas organizaciones.

Primero llega la idea; luego, los hijos. Simplificando mucho, así nace una empresa familiar. El fundador toma la decisión de inculcar el espíritu emprendedor y los conocimientos, y de ceder el control de la compañía a su descendencia para, si ésta quiere, dar continuidad al negocio. Según Manuel Bermejo, experto en empresa familiar del IE Business School, llegado este punto la familia empresaria se enfrenta a un doble reto: “El que tiene cualquier organización, como es captar talento, ser mejor que la competencia, acceder al crédito, etcétera. Y el desafío propio de la familia, que es la gestión de ellos mismos con la propiedad de un negocio”.

El que sea familiar implica, por un lado, un tipo de titularidad; y por otro, una serie de características que la diferencian de una empresa que no está en manos de un solo apellido. Entre los aspectos positivos, Antonio Sánchez Crespo, socio fundador de Sánchez Crespo Abogados y Consultores, ofrece en su libro El Protocolo Familiar cinco pautas positivas que distinguen a estas firmas: la intensidad del compromiso, la responsabilidad social, más posibilidades de superar las crisis económicas, la planificación a largo plazo, y una mayor agilidad para la toma de decisiones.

Sin embargo, el límite entre el salón de casa y la sala de juntas, en ocasiones, no está claramente definido, y lo que en una multinacional o empresa cotizada puede ser una anécdota, en organizaciones unidas por lazos de sangre se convierte en discordia. “Los problemas suelen ser de corazón y de bolsillo”, afirma el experto del IE Business School.

Estas compañías suelen tener más posibilidades de superar crisis y mayor dosis de compromiso

Josep Tàpies, titular de la cátedra de empresa familiar del IESE, explica que “en toda familia surgen las disputas. Pero en cuanto se mezcla el dinero y el poder, todo se complica”. En concreto, Tàpies identifica cuatro problemas característicos en la empresa familiar: “Se suele confundir el apellido con la capacidad de decidir. El hijo no tiene por qué ser el adecuado, porque el gen emprendedor no se transmite. Así que si el sucesor no está capacitado, que se convierta en accionista y se designe a otro para dirigir”. El siguiente conflicto surge, según el experto del IESE, cuando en las familias se mezcla el afecto con la relación contractual. En este caso, la solución pasa por tratar a la compañía como una compañía, y a la familia como una familia. Por ejemplo, si la dirección decide despedir a un sobrino, este hecho no tendría que significar que la madre retire el saludo a los miembros dirigentes.

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Otro roce nace por no aceptar las reglas del mercado. Y esto influye en la remuneración de la familia. “El sueldo de los hijos dependerá de la labor y el rol desempeñado en la organización, entre otras cuestiones”, aconseja Tàpies. Es decir, en el tema salarial no vale el amor de los padres. Por último, las disputas se generan al tratar el delicado asunto de la sucesión. La lucha de poder, el reparto de roles o el cambio de liderazgo complican este paso inevitable en la empresa familiar.

El sueldo de los descendientes deberá fijarse por su labor y función, no por ser ‘hijos de’

Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), asegura que “existe probada evidencia de que las desavenencias familiares son causa principal de la desaparición de estas compañías”. Por eso, minimizar estas situaciones pasa, en primer lugar, por que los familiares sean conscientes de que estos problemas pueden suceder; y en segundo, por tomar medidas.

Sánchez Crespo aconseja que “se potencie la comunicación. Si no existe este hábito, hay que adquirirlo”. Esta labor comienza con la elaboración del Protocolo de Empresa Familiar (documento que recoge las reglas de juego entre negocio, familia y propiedad). Para, más tarde, crear los órganos de gobierno en los que los parientes tomarán las decisiones, resolverán los problemas y fomentarán la comunicación, como es el Gobierno de la Familia, formado por la Junta y el Consejo de familia.

Autora Beatriz Elías

http://www.expansion.com/2011/09/12/empleo/mercado-laboral/1315826720.html?a=7c424fdc70bef59802a38e769f5e3352&t=1317514149 

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