por Beatriz Elías y Ángela Méndez

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por Beatriz Elías y Ángela Méndez

El miedo y la pérdida de poder llevan a los fundadores a no ceder el testigo a sucesores con ganas de dirigir. Una situación que pone en peligro a la compañía si no llegan a un acuerdo ni establecen un plan de retiro

En un lado de la mesa de la sala de juntas se encuentra el fundador y propietario de la compañía familiar: un hombre a las puertas de los 70 años, con poder de decisión que se resiste a dejar el mando de su proyecto. Frente a él, su hijo y sucesor, con ganas de llevar las riendas de la compañía después de varios años de preparación y de participación en el negocio. Mientras que el más joven pide a su padre que se jubile, el veterano le contesta: “No puedes despedirme, soy tu padre”.

¿Qué lleva a los patriarcas a anclarse en el cargo y a no dar el relevo? “Abandonar el control del negocio por el que tanto han luchado, pasar el testigo a una nueva generación que todavía tiene que demostrar lo que vale, apartarse del foco y bajar del escenario. Las inquietudes de un líder camino de la jubilación son infinitas. Muchas personas en esta situación se aferran al puesto hasta morir con las botas puestas”, explica Josep Tàpies, titular de la cátedra de Empresa Familiar del IESE, en su libro Familia Empresaria.

Para Ángel Colomina, director general de la Fundación Incyde de las Cámaras, “las razones que se esgrimen para no retirarse son varias. Las más frecuentes son la falta de confianza en los sucesores, el miedo a perder el mando, o el hecho de que ya no va a poder tomar decisiones”.

A partir de los 40, los hijos quieren autonomía, así que la relación se tensa y llega el conflicto

Las consecuencias
Este temor del propietario a dejar uno de sus patrimonios más queridos en manos de terceros es algo lógico, y que sucede en bastantes ocasiones, de acuerdo con los expertos. Sin embargo, esta actitud implica consecuencias nefastas tanto para la gestión de la organización como para la vida familiar. “Algunos efectos que resultan por el retraso en el proceso de sucesión son la pérdida de interés del heredero por continuar con el negocio; y las luchas de poder que surgen entre los miembros de la familia. Situaciones que afectan a la imagen de la compañía, así como a sus clientes y trabajadores”, afirma Colomina.

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En concreto, en las guerras familiares (que suelen lidiarse en los tribunales) tiene mucho peso la edad del padre y de los hijos. Pablo Álvarez de Linera, socio responsable del área de empresa familiar de Garrigues, considera que “a partir de los 40, los vástagos se preocupan porque no ven el momento de tener autonomía personal y económica. Por eso se vuelven más impacientes y no aceptan estar a la sombra del progenitor. Así que las relaciones se tensionan y surge el conflicto”. Álvarez de Linera aconseja preparar la sucesión cuando el relevo tiene 30 ó 35 años, porque existe margen de tiempo para planificar.

En el plan de sucesión es relevante dar un papel protagonista al fundador cambiando su papel de actor, por el de mentor de la siguiente generación

No obstante, siempre cabe la posibilidad de que los hijos díscolos se unan para echar al padre que se resiste a dejar el mando. Ésta es la última consecuencia de una nula previsión ante el cambio generacional que toda empresa familiar debe vivir. Aunque el socio de Garrigues opina que “la familia no puede obligar al fundador a jubilarse”; dependiendo de cómo sea la estructura de gobierno y el reparto del accionariado entre los parientes, los sucesores pueden demandar al padre para conseguir más cuota de poder, de acuerdo con el director general de la Fundación Incyde de las Cámaras.

Ante esta tesitura, Álvarez de Linera cree que la única herramienta con la que cuenta la familia es la comunicación: “Deben tratar de llegar a un acuerdo y hacer ver al propietario que su jubilación no es un paso atrás, sino que es un adelanto para la compañía, y una oportunidad para desarrollar nuevas actividades”. Es decir, de igual modo que se pone en marcha el plan de sucesión, se debería crear un plan de retiro para el fundador.

Cuando llega el momento de pasar el testigo, al directivo le asusta pensar qué pasará con él cuando se haya ido. En este sentido, Tàpies apunta que “llegada la hora de marcharse de la primera línea de acción, ante el sucesor se abren múltiples posibilidades, como abandonar la gestión para ocupar un cargo en el consejo de administración de la empresa familiar; pasar al gobierno de la familia empresaria, o desarrollar otras actividades que no están relacionadas con el negocio”. Varias alternativas para esta última opción pueden ser la creación de una fundación o, incluso, de una empresa con alguno de los hijos que no ha sido designado sucesor.

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Para Álvarez de Linera, “en el plan de sucesión es relevante dar un papel protagonista al fundador cambiando su papel de actor, por el de mentor de la siguiente generación”.

Del cuarto de estar a la sala de juicios
Al más puro estilo ‘Falcon Crest’, las empresas familiares españolas han representado diversas luchas de poder. Uno de los últimos casos ha sido protagonizado por el fundador del Grupo Eulen, David Álvarez, y cinco de sus hijos. Álvarez no quería dejar el control de la empresa, así que sus vástagos descontentos tomaron medidas legales para hacerse con el poder. En julio de este año, el fundador obtuvo una victoria judicial por la que sigue controlando la sociedad El Enebro, propietaria de Bodegas Vega Sicilia y Bodegas Alión, entre otras.

Galletas Gullón también ha sido motivo de disputa. Su propietaria María Teresa Rodríguez incluso llegó a celebrar una junta en un coche a las puertas de la fábrica. En junio, la Junta Ordinaria de Accionistas de la empresa modificó el órgano de administración de la compañía. El nuevo consejo de administración ha dejado fuera a tres hijos varones y a dos hermanos de Rodríguez.

Otro ejemplo de ‘amor filial’ es el caso del clan Llongueras. El pasado año, el estilista fue despedido por su propia hija de una de las empresas que él había fundado.

Autoras  Beatriz Elías y Ángela Méndez – http://www.expansion.com/2011/10/10/empleo/desarrollo-de-carrera/1318236118.html?a=641a44913d8d5cbe8363a4900343ff9a&t=1318717604 

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