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El 87% de dichas firmas en el país –que en total ascienden a 670.000– no vive más allá de la segunda generación. Mientras, que nada más el 30% de las mismas pasa de la primera a la segunda generación, a raíz de que solamente el 10% cuenta con protocolos escritos de manejo del negocio, que incluyen los planes de sucesión.

El 99% de las empresas chilenas son de propiedad familiar. La cuestionada multitienda La Polar es justamente una de las excepciones, siendo la ausencia de un controlador uno de los factores que habría contribuído a hacer posible el escándalo de las repactaciones unilaterales de créditos y su actual situación  financiera.

Y si se consideran las más de 744.000 empresas que operan a nivel nacional y que tienen su RUT activo en el Servicio de Impuestos Internos, sobre el 90% son familiares, en este caso unas 670.000, según datos proporcionados por la Asociación de Empresas Familiares (AEF).

Sin embargo, pese a que un estudio de Spencer Stuart con Business Week revela que las empresas familiares muestran un retorno a los accionistas promedio de 15,6%, versus un 11,2% de las no familiares; que a su vez las firmas familiares exhiben un crecimiento en ventas de 23% contra un 10,8% de las no familiares, y en utilidades un 21% las primeras frente a un 12,6% de las segundas, varios son los desafíos que aún deben superar estas compañías. 

El presidente de la AEF, Alfonso Mujica, admitió que no más del 13% de las empresas familiares que trabaja en Chile pasa a la tercera generación, es decir, el 87% no vive más allá de la segunda generación. Mientras que nada más que el 30% pasa de la primera a la segunda generación.
Y Lionel Kaufmann, presidente de AEF Futuro, precisó que el promedio de vida de las empresas en el país es de 11 años nada más.

Los Ejemplos

Entre los grupos empresariales chilenos más reconocidos, son pocos los que rompen la regla de avanzar más allá de la tercera generación, manifestó Mujica.

Un ejemplo es la familia Matte, que comenzó a dar mayor protagonismo a la tercera generación por medio de Bernardo Larraín Matte, hijo de Patricia Matte Larraín; Jorge Matte Capdevila, hijo de Eliodoro Matte Larraín, y Bernardo Matte Izquierdo, hijo de Bernardo Matte Larraín.

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En tanto, en el Grupo Said hace rato tiene una gran relevancia y suena como el sucesor natural de José Said, Salvador Said, quien ya es la tercera generación del conglomerado. Lo mismo sucede con Lionel Kaufmann, del holding del mismo nombre, y que es hijo de Cristóbal Kaufmann; los Sarquis, de la mano de Rodrigo y Gonzalo Sarquis, y los Bofill, con Gonzalo Bofill Valverde. Punto aparte es la familia Cousiño, que ya se encuentra en la sexta generación.

Razones de No Pasar

Mujica expresó que son varias las razones que estancan a las compañías familiares en la primera y segunda generación. Entre ellas está que el creador de la firma no delega funciones en sus descendientes, no la prepara para tenerle afecto al negocio, y no organiza quién controlará la compañía, exhibiendo un comportamiento patriarcal.

De hecho, este tipo de empresas con protocolo escrito no supera el 10%, al igual que las que poseen un Consejo de Familia y planes de sucesión, ya que los patriarcas son reacios a ser mostrados como “cercanos al retiro” al realizar estos procesos, no confían en sus herederos o aún se sienten demasiado ágiles como para pensar en dar un paso al costado.

A modo de ilustración, Horst Paulmann, controlador de Cencosud, pese a sus 76 años de edad, es de los que todavía se siente apasionado por la firma que con el tiempo fue transformando en una gran compañía y, por ende, marca una presencia fuerte en cada negociación relevante del holding. Aunque sus hijos Manfred y Heike participan en el conglomerado.

Mujica, asimismo, destacó que los protocolos de familia –aprobados por los Consejos– hablan de cómo se va a administrar la empresa, la manera de definir los directorios, la representatividad de las ramas del grupo, qué atribuciones tienen y qué requisitos deben cumplir para formar parte de la firma, donde algunas piden que los herederos tengan experiencia en otras compañías y estudios en el extranjero.

 “El gran problema de las compañías familiares en Chile es que tienden a ser fuentes de trabajo para los hijos menos preparados, y los que sí lo están, se buscan trabajo en otro lugar”, indicó Mujica. Ello, a diferencia de lo que ocurre con el Grupo Said, donde Salvador Said ha tomado gran relevancia en el manejo de los negocios en general, y los Swett, con Alfonso Swett Opazo como director ejecutivo de su family office Inversiones Costanera.

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Problema en Pymes

El caso de las Pymes, en términos de planes de sucesión y profesionalización, no ha evolucionado en Chile. Mujica aseveró que “las Pymes no tienen planes de sucesión ni están profesionalizadas, y la gran mayoría se encuentra en primera generación”, lo que es un factor clave en sus desapariciones.

El problema se genera, fundamentalmente, en que cuando parte una empresa Pyme, normalmente el dueño está muy concentrado en tratar de levantar la caja para poder pagar las remuneraciones y a los proveedores, siendo además su preocupación hacer crecer y consolidar el negocio.

 “Cuando llega la segunda generación, a este emprendedor que partió con su propio puño y letra, le cuesta mucho delegar y pensar que otros lo harán tan bien como él. Pero el problema es que tarde o temprano tendrá que entregar, y si aplaza demasiado ese momento, se cae en conflictos entre los hijos. Esto es peor cuando se produce una muerte o invalidez súbita del dueño de la compañía y no hay nada listo”, señala Mujica.

El Futuro

Kaufmann, por su lado, apuntó a que existe un grupo de recambio importante, tomando en cuenta que entre un 30% a 45% de los asociados de la AEF son miembros de las próximas generaciones, y tienen entre 18 a 40 años de edad.

Es más, “hay familias empresariales muy conocidas en las que los integrantes desde los 18 años son preparados para trabajar en la empresa, como directores oyentes, por ejemplo, o en otros cargos”, afirma Kaufmann.

Y el desafío para los patriarcas de los grupos empresariales –señala– es darse cuenta si sus herederos “pueden estar interesados en participar de la empresa y ser los adecuados para ello, para potenciarlos en la misma. Si no, definir si se les deja la propiedad o se les transforma en meros accionistas que reciben dividendos una vez al año”.

Bernardo Larraín Matte, Salvador Said, Rodrigo Sarquis y Lionel Kaufmann, tienen como factor común el ser parte de la tercera generación de sus familias empresariales.

87% de las firmas familiares no avanzan más allá de la segunda generación.

11 años es la media de tiempo que vive una compañía en Chile.

21% crecen en promedio las utilidades de las empresas familiares, mientras las no familiares lo hacen en 12,6%.

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15,6% es el retorno promedio a los accionistas de las empresas familiares, versus un 11,2% de las no familiares.

Fuente http://www.estrategia.cl/detalle_noticia.php?cod=46133

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