por Salo Grabinsky

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por Salo Grabinsky

Uno de los conceptos básicos del siglo XX en los negocios es el de la planeación. Claro que esto viene de miles de años de guerras donde los jefes de los ejércitos tenían que diseñar, previo al combate, una serie de tácticas y estrategias para ganar la batalla, lo cual equivale a planear.

En las muy privadas y casi cerradas empresas de estructura familiar, el planear se ve, dependiendo de quién lo analice, como un acto innecesario y hasta peligroso o una absoluta necesidad sin la cual no se puede ver claramente el rumbo de la empresa. Yo concuerdo totalmente con la segunda opción, pero no dejo de reconocer algunas de las razones que esgrimen los dueños de negocios familiares para obstaculizar su crecimiento.

En una investigación sobre negocios familiares en Estados Unidos se vio que 70 % de los encuestados, dueños de estas empresas, no tenían un plan establecido y que, de los patriarcas-matriarcas mayores que planeaban retirarse en los siguientes diez años, ¡dos terceras partes! no tenían claramente definido quién sería su sucesor(a). Esta estadística es simplemente alarmante y suicida para los empresarios, sus familias y la continuidad de sus negocios. Me temo que en México y América Latina el problema de falta de planes es mucho más agudo.

Las causas para no querer planear, según John Ward, consultor estadunidense, son variadas:

a) Muchos dueños ven que ese proceso significa una “camisa de fuerza” que limitará su capacidad instintiva para sobrevivir y, por lo tanto, su flexibilidad.

b) Otros piensan que planear interfiere en lo que debiera ser un proceso natural, ya que creen que la familia dueña simplemente va a seguir con los pasos del fundador.

c) Una planeación formal les quita mucho tiempo.

d) Hay demasiadas incógnitas y posiblemente exponga abiertamente una serie de conflictos al hablar de temas sensibles y semisecretos.

e) Para otros dueños, planear significa perder su independencia para tomar (como siempre lo han hecho) decisiones y les coarta su poder y control sobre la empresa y su familia. Esto también implica tener que dar información financiera y patrimonial que guardaban celosamente porque representaba su poder. Éste es por mucho el principal obstáculo.

Puedo entender muchos de estos problemas de nuestros amigos dueños, pero quisiera respetuosamente dejarles los siguientes pensamientos para ayudarlos a cambiar su actitud y empezar con razonamiento y sano juicio este proceso vital, que no sólo tiene que ver con la sucesión sino con la supervivencia del negocio y la familia a través de estrategias claras:

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1) Hay un estudio de mi amigo y colega Frank Hoy que dice que ser emprendedor es un proceso muy excitante y gratificante, pero hay un momento en que la toma de riesgos y el crecimiento acelerado previstos por los emprendedores para sus negocios pueden ser muy peligrosos. Simplemente no se pueden dar el lujo de tomar solos decisiones por instinto, y es mucho más conveniente el que definan junto con su consejo, asesores y familiares un plan para llevar a cabo estas acciones. A veces ser emprendedor va en contra de la salud del negocio.

2) Las empresas familiares son entes independientes y es ilógico que la familia del dueño, por reacción normal, tome naturalmente la idea de seguir sus pasos en el negocio. Más bien es un proceso único en cada familia donde intervienen muchos factores y puede adquirir enorme complejidad.

Autor Salo Grabinsky

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