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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por José Javier Rodríguez Alcaide

Historieta Manolo de muy joven emigró a Alemania en los años sesenta. Aprendió de los alemanes dos valores importantes, disciplina y tareas terminadas. También aprendió a fabricar en el sector de derivados del vacuno y del cerdo. Regresó a Andalucía, a su pueblecito natural, y empezó su pequeño negocio, que en menos de 15 años de vida factura 5.000 millones de pesetas. Siempre defendió su ciudad natal y quiso que la calidad de sus productos fuese ligada a su pueblo del que hoy es un mecenas. Tiene una cultura orientada a los resultados. También es una cultura amable con los empleados y paternalista con empleados e hijos. Sus hijos trabajan con él e intentan aprender su modo de trabajar. Quiere que sus hijos lo hagan cada vez mejor y mantengan la calidad ligada a la empresa y al pueblo que lo vio nacer.

Reflexiones

 

Así como la empresa capitalista refleja personalidades, la empresa familiar refleja las tradiciones, los valores y las raíces del fundador. Manolo es de pueblo, cumplidor de la palabra dada, emigrante que se enfrentó y asimiló algún modo de hacer alemán franco y solidario.

 

Cuando la empresa familiar evoluciona de generación en generación cambia su cultura muy lentamente con el tiempo.

 

Las culturas condicionan el modo de desarrollar las operaciones de la empresa. En la empresa familiar, su propia cultura condiciona los enfoques que se dan al establecimiento de objetivos, resolución de conflictos, separación del horario de trabajo de de la diversión, modo de reclutar y dar compensación a los familiares, etc, etc.

 

Unos colocan a la empresa en primer lugar y otros a la familia; los menos ponderan adecuadamente familia y empresa.

 

Si la lógica es que la empresa está al servicio de la familia, la empresa a medio plazo, fracasará. Si la lógica es separar la empresa de la familia se corre el riesgo de crear tensiones y rupturas familiares. Si una filosofía operativa de la empresa no es entendida ni aceptada por la familia la empresa también fracasará.

 

La cultura de la empresa familiar puede ser codiciosa, paternalista (muy frecuente), reservada, flexible, generosa, estable. El elemento clave reside en saber transmitir esa cultura a futuros descendientes y empleados.

El problema de Manolo es trasladar esa cultura, que le ha permitido triunfar, a sus hijos y empleados, contra el riesgo de que tales elementos culturales se diluyan.

 

¿Qué tendrá que hacer Manolo para que sus 3 hijos se imbuyan de los valores culturales que fueron esenciales en su empresa?

 

He aquí algunas sugerencias, que son compilación de otras experiencias:

 

 

1. Celebre una reunión anual en la que participe la familia y la dirección ejecutiva familiar en la que se comparten aquellas historias y valores que fueron capaces de darle a la empresa éxito (En el caso de Manolo sería una reunión  formalizada de 5 personas: Manolo, su esposa y sus tres hijos).

 

2. Mantenga sesiones de orientación para nuevos empleados y programas de formación para la dirección (Lo último lo hace Manolo con servicios externos, pero no atiende al aterrizaje de nuevos empleados).

 

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3. Confeccione un folleto con la historia de la empresa desde que empezó (En el caso de Manolo desde que emigró a  Alemania y luego puso su primer “chiringuito” en el pueblo).

 

4. Anime a los miembros de la familia a asistir a reuniones de Consejo o a sesiones estratégicas como observador externo (Manolo lo hace con su hijo pero no con sus hijas).

 

5. Instituya un premio que recompense la excelencia de los empleados que comportan y desarrollen los valores de la familia (Manolo no lo hace y su estilo no aceptaría al “pelotas”).

 

6. Pida a la familia que cree un premio en metálico para aquellos investigaciones que demuestren el afecto de los valores familiares en el éxito de la empresa familiar.

 

Manolo y su familia también tiene valores negativos. Eliminarlos requiere un gran trabajo y la necesidad de reunir a expertos externos. Muchas familias hacen grandes signos de ostentación, como son coches lujosos para los hijos, invitación a cacerías, reuniones al lado del vino y del flamenco en la finca del dueño en Andalucía.

 

Muchas familias ostentan valores negativos cuando dan un puesto de trabajo al hijo y compensaciones superiores a los del mercado.

 

Cuando los valores negativos, pocos y arraigados, no se eliminan pueden contrapesar y derrotar a los grandes valores positivos. Entonces suele aparecer una gran crisis, aunque el fundador no haya alcanzado los 60 años.

 

Es verdad que hay que aceptar el cambio de estilo que aportan los jóvenes, pero ojalá no sea un estilo lleno de valores negativos.

Autor Jose Javier Rodriguez Alcaide – Director Catedra PRASA de Empresa FamiliarUniversidad de Córdoba

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LA CONFIANZA EN EL SENO DE LA FAMILIA EMPRESARIA

Ante tanta complejidad e incertidumbre como las que rodean a la familia empresaria, la confianza se considera fundamental para su supervivencia. La confianza representa la creencia en que las personas que se relacionan entre sí harán enormes esfuerzos para mantener sus compromisos y no se aprovecharán de estos intercambios o relaciones.

La confianza así entendida se puede basar en los afectos y/o en el conocimiento del otro y se construye, se mantiene, se potencia, se destruye y se puede reconstruir. La confianza facilita la cooperación y la hace posible; promueve la red de relaciones; reduce la conflictividad dañina; reduce los costes de transacción y facilita el funcionamiento de la familia empresaria además de ayudar a resolver de modo eficaz las crisis.

 

La confianza no es un comportamiento sino el resultado de un determinado comportamiento. La confianza surge cuando dos personas interactúan en un escenario incierto y nuevo. La confianza y la desconfianza pueden coexistir en las relaciones interpersonales según que contexto y según que tipo de relación: Por eso la confianza es un concepto multifacético.

 

La confianza se fundamenta en bases diferentes. La confianza se basa en un cálculo económico; es decir, en el miedo a las consecuencias de una ruptura y asociada a los beneficios de mantenerla. Las relaciones empiezan sobre la base del cálculo de riesgos y beneficios de una relación dependiente.

 

La confianza también se fundamenta en el conocimiento del otro, pues el conocimiento y la información del otro hacen predecible su posible comportamiento en cuanto a su integridad y competencia. Los comportamientos son predecibles y el conocimiento emerge de una interacción que se repite donde no hay fallos ni traición.

 

La confianza se fundamenta también en la identificación; es decir, en que las partes entienden los deseos y querencias del otro y se alinean esos deseos en busca de idéntico fin; es decir el uno piensa y siente como el otro, porque comparten normas y valores. Este tipo de confianza, basada en el afecto, se crea cuando las partes aprenden quien es el otro y comienzan a identificar sus preferencias, prioridades y necesidades.

 

La confianza, por tanto, se forma, se implementa y evoluciona. La fase de formación se basa en el cálculo de riesgos; el desarrollo y fortalecimiento se basa en el conocimiento y en la predictibilidad del otro. La confianza se consolida cuando se comparten normas y valores. La confianza es multidimensional con aspectos afectivos y cognitivos y debe ser alimentada; la confianza es dinámica y evoluciona; la confianza es cíclica pues se debilita y refuerza con coexistencia de dosis de desconfianza, aun en relaciones afectivas.

 

En la familia empresaria la confianza es interpersonal y se basa en la familiaridad, comunalidad de historia y de período vital vivido conjuntamente. Esta comunalidad refuerza las bases afectivas y cognitivas de la confianza. La confianza existe en el seno de la familia porque la familia es un factor de comunalidad. La historia, la identidad, las realidades, las experiencias y los rituales compartidos son fundamento de esa confianza interpersonal.

 

En la familia empresaria la confianza actúa como un mecanismo que reduce la ansiedad, pero puede terminar siendo una confianza ciega, lo que hace a este mecanismo disfuncional, lo que conduce al consenso y a la complacencia ante las decisiones del familiar gestor. Por eso la confianza interpersonal debe fundamentarse en la competencia además de en el afecto.

 

En la familia empresaria para mantener la confianza se hace necesario crear la confianza en el sistema familia-empresa. Cada familiar tiene que depositar la confianza en el sistema y en los procesos que gobiernan el sistema. Si hay confianza en el sistema esa confianza fortalece tanto a los familiares activos como a los durmientos, a los empleados y a los proveedores. La empresa familiar no puede crecer si los familiares no tienen confianza en el sistema, que gobierna los intercambios interpersonales. Por tanto, la familia empresaria precisa de tradiciones y de reglas que sean transparentes, pues la transparencia es fundamental para creer en el sistema, lo que no significa apertura total pero sí que la información, que se de, sea verídica y verificable. Dentro de la familia empresaria una regulación clara y transparente puede clarificar funciones, responsabilidades y expectativas lo que fortalecerá la confianza en el sistema. Las expectativas son mecanismos de entrada, reglas de compensación y relevo generacional y deben ser tratadas antes de que se transformen en emociones. Cuando hay reglas claras se reduce la ambigüedad y se manejan las expectativas lo que fortalece la confianza en el sistema; es decir, lo que es importante como individuo y como familia. Si hay un sistema de compensación transparente así como una clara política de promoción surgirán oportunidades para confiar en el sistema, pues la ambigüedad es fuente de conflicto.

 

No habrá confianza en el sistema si no hay comunicación. La existencia de una fuerte estructura de comunicación formalizada es crítica para desarrollar el entendimiento y revitalizar la identidad como familia y la confianza interpersonal.

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