por Aldonna R. Ambler

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por Aldonna R. Ambler

Hace unos años, el fundador de una próspera empresa inmobiliaria comenzó progresivamente a separarse de la actividad empresarial. Para muchos, era el comienzo clásico de un proceso de sucesión: el fundador se concentra en tareas secundarias y los hijos fueron haciéndose cargo de más responsabilidades.

Si bien el fundador, a quien le faltaba poco para cumplir los 70, seguía siendo el responsable titular del negocio. Su hijo mayor llevaba los tratos y supervisaba las finanzas de la empresa familiar. El pequeño se encargaba de las operaciones relacionadas con el día a día allí donde hiciera falta. Y uno de sus yernos desempeñaba varias funciones, en marketing, subastas y formación.

La informalidad se reflejaba en las reuniones de familia, a última hora, en la oficina del fundador. En caso de ausencia, se congelaba todo hasta su regreso.

Es fácil deducir que se hicieron muy pocos progresos en ausencia del fundador porque el patriarca era reacio a delegar sus funciones. Pues no se trataba de eso. En la familia empresaria Laand, como en muchas otras, Miguel, Ariel y Alex eran más reacios a que el fundador cambiara sus roles que no el propio Fred, el líder saliente.

El problema no consistía en que a la siguiente generación le faltara inteligencia, experiencia o dedicación; sucedía justo lo contrario. Miguel, Ariel y Alex creían en la empresa, trabajaban en ella muchas horas, respetaban a Fred, disfrutaban trabajando con él y no querían acelerar el proceso de cambio. Por separado, cada uno de ellos había decidido que seguiría el liderazgo de Fred pero este último no se había dado cuenta de que no estaba siendo demasiado claro con ellos sobre lo que quería o no quería seguir haciendo.

En 2009, Mike estaba empezando a sentirse insatisfecho con su trabajo pero no sabía por qué. Podía confeccionar una lista de cosas que le molestaban pero, ¿qué persona que ocupe un cargo de responsabilidad y tenga un mínimo de ambición no podría hacerla? Cuando contrató la ayuda de un profesional para tener un punto de vista exterior, fue pronto cuando se vislumbro de que Miguel era incapaz de decir que sus frustraciones provenían de Fred. Era evidente que Miguel quería, admiraba y respetaba a su padre hasta el punto de no ser capaz ni tan siquiera de considerar la posibilidad de cambiar el rol de Fred.

Una recomendación importante que recibió la familia Laand fue entender que si querían que la empresa continuara creciendo necesitaban a un presidente a tiempo completo. La segunda generación debería hablar respetuosamente con Fred acerca de su rol, de su disponibilidad, de sus preferencias y de sus planes. Irónicamente, Miguel ya ostentaba el título de “presidente”.

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En muchos aspectos, es más fácil para la generación entrante determinar un esquema de acciones cuando el líder de la generación saliente no se ha ganado su respeto, enferma súbitamente o quiere jubilarse o dedicarse a otra cosa. Pero con frecuencia la necesidad de cambio va acercándose con el paso del tiempo. Las frustraciones se van asentando por debajo de la alfombra y gente que estaba contenta con su trabajo empieza a dejar de disfrutar del mismo. El líder de la generación en el poder no alcanza a comprender la conexión entre las frustraciones de la siguiente generación y su comportamiento e indecisión. Cuanto más respeta la generación sucesora a la saliente, más difícil resulta para todos advertir cual es la causa de la reducción de la satisfacción laboral.

¿Qué puede hacer una familia si la generación sucesora se muestra reacia a asumir el liderazgo y dar un empuje a la retirada de la generación en el poder?

Generación en el poder:
1. Establezca fechas regulares (cada pocos años) para debatir la dirección que cada persona desea tomar para su carrera. Si espera a hablar de los futuros roles hasta que aparecen signos de insatisfacción laboral, las causas subyacentes de frustración se perderán en la comunicación a la defensiva que se producirá.

2. Observe el comportamiento de sus hijos. Haga una pausa si sus frustraciones laborales están relacionadas con “problemas aún no solucionados”, “decisiones tomadas en un momento inoportuno” o una sensación de que todo lo que hacen “no cambia nada”. Pregúntese a si mismo si:
a) sus hijos se han estando reprimiendo por deferencia a usted y necesitan de su apoyo para saber que tienen la autoridad y la capacidad de tomar decisiones.
b) debería admitir ante sus hijos y usted mismo que ha tomado decisiones involuntariamente y que ahora quiere traspasarlas a ellos.

3. Observe su propio comportamiento. Cuando no está en la oficina, ¿retrasa la discusión de cuestiones importantes hasta su vuelta? Reúnase con sus hijos para saber qué decisiones requieren su participación (de usted) y cuáles pueden tomarse sin ella.

4. Agradézcale a sus hijos el respeto que le tienen. Hágales saber que la mejor manera de demostrar un respeto continuado a su persona y al negocio es que aprendan a tomar decisiones por sí mismos, estando usted aún presente.

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5. Tómese vacaciones más largas. Esto supondrá una oportunidad para sus hijos de acostumbrarse a las decisiones importantes, superar sus rivalidades fraternales, cometer errores y solucionar los problemas por si mismos, con usted funcionando aún como red de protección.

6. Anime a sus empleados a que se dirijan a sus hijos y no a usted a la hora de hacer preguntas. Haga cambios simbólicos que enfaticen estas instrucciones, como puedan ser el traslado de su oficina, el cambio de nombres en las placas identificadoras de los despachos, no asistir a ciertas reuniones del equipo administrativo y resisitir la necesidad de presidir las que sí cuentan con su presencia.

7. Si ve que puede hacerlo, anuncie una fecha de retiro para que la generación sucesora pueda ir preparándose.

Generación sucesora:
1. Si tiene algún conflicto con un hermano, parte de su frustración puede estar provocada por su sensación de no tener poder. Si es así, pregúntese si:
a) su padre está evitando hacerse cargo de una tarea que le corresponde.
b) simplemente está en desacuerdo con las decisiones tomadas por su(s) padre(s).
c) le ha sido concedida la autoridad para decidir una cuestión pero se empeña en culpar a su(s) padre(s)

Si no conoce la respuesta a esta pregunta, mantenga una conversación con sus padres antes de iniciar otra con su hermano. Sus padres le confirmarán que ahora usted se encuentra en una posición de cambio efectivo.

2. Reconozca que el hecho de que su padre tenga que sobrellevar una gran cantidad de trabajo no es un signo de respeto ante los logros de su generación.

3. Establezca un programa para sus padres y para usted para definir conceptos tales como misión/visión, prioridades, filosofías y criterios de toma de decisiones, pero trate de resistir la tentación de pedirles que decidan, voten o le expliquen qué harían ellos en una situación determinada.

4. Estudie el compartamiento de sus padres. La necesidad de unas vacaciones cada vez más largas y frecuentes y la tendencia a demorar las tareas son síntomas de la conveniencia del retiro. Que se muestren reacios a irse no significa que no confíen en usted; a lo mejor ellos creen que el reacio sea usted. Pregúnteles qué necesitan para sentirse cómodos.

5. No cancele reuniones del equipo de administración cuando su(s) padre(s) no puedan acudir a ellas.

6. Considere formar parte de asociaciones o grupos en los que pueda aprender cómo piensan y hablan las presidentes de otras compañías. Esto puede ayudarle a ver cómo y cuándo contenerse.

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7. Mantenga a la generación “senior” informada para que no puedan contradecir sin querer sus decisiones.

8. Resista el deseo de pensar que sus padres trabajan gratis y de que gastará más dinero si contrata a alguien para que haga las tareas que antes hacían ellos. Cuando se pierde eficiencia siempre hay costes adicionales, retrasos y situaciones de indecisión que tienen que ver con la retirada de la generación en el poder; también ausencias y tareas que se posponen. Además, usted puede no ser tan efectivo en su trabajo por la necesidad de tener que sustituir a sus padres.

Es admirable que los sucesores respeten y valoren a sus padres pero dejar al negocio familiar en un limbo sin líder no es la mejor manera de demostrar tal respeto. Cuando la base de la discusión es el respeto al fundador y también al negocio, pueden negociarse mejor los pasos a seguir para la delegación efectiva de la autoridad entre generaciones.

Autor:Aldonna R. Ambler, adaptado por laempresafamiliar.com

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