por Eduardo Rainieri

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por Eduardo Rainieri

Mucho se ha escrito respecto de las fortalezas y debilidades de las PyMEs, de cuáles son sus principales desafíos, de cuál debería ser el nivel de gerenciamiento para afrontarlos con éxito. Todo ello en el marco de una revolución tecnológica “exponencial” en el cual los cambios se suceden de una manera vertiginosa, cosa que obliga a “desaprender lo aprendido y volver a aprender” (según Alvin Toffler) para poder dar respuesta a las exigencias de cada día.

Quizás una manera de comprender la velocidad del proceso de cambio se pueda entender a partir del proceso de evolución del conocimiento humano. Es decir, si el conocimiento humano se pudiera medir con un índice, podríamos decir que, desde la Edad de Cristo, el conocimiento humano se duplicó recién con la Primera Revolución Industrial, es decir debieron pasar casi 18 siglos para que ello ocurriera.

La siguiente duplicación ocurrió a mitad del siglo XX (1950), es decir al cabo de 250 años. Actualmente se dice que el conocimiento humano se está duplicando cada 3-4 años y se estima que para el año 2020 se duplicará cada ¡¡ 60 días!!. Imaginen ustedes el nivel de exigencia y adaptación que se requerirá para poder “aggiornarse” con éxito a esos “nuevos tiempos”.

Este escenario de cambios constantes exige y exigirá de las  PyMEs un cambio radical en su gerenciamiento para poder competir con éxito.

El objetivo de este artículo es repasar juntos algunas de las claves que deberán tener en cuenta para administrar con éxito sus empresas. Se trata de algunas reflexiones y herramientas a considerar por los empresarios para una mejor y adecuada gestión de sus negocios.


El impacto de las crisis

En la actualidad, las crisis (fundamentalmente económicas) ya forman parte de nuestro mundo empresario. Las mismas se suceden con una velocidad cada vez mayor. Hasta no hace mucho tiempo, los ciclos, a nivel mundial, determinaban una crisis cada aproximadamente 10 años. Luego esos ciclos comenzaron a acortarse para producir crisis cada 5 años.

Hoy, la velocidad del cambio a que hacíamos referencia en los primeros párrafos, determina que las crisis se vayan produciendo cada vez con mayor frecuencia, obligando a un esfuerzo permanente de anticipación, monitoreo y evaluación del impacto que las mismas producen en las empresas.

Pero en el análisis de las crisis hay un punto en el cual quisiera detenerme, y tiene que ver con la necesidad de que los empresarios PyMEs hagan una correcta “lectura” de las mismas. Es necesario, y fundamental, discernir entre las llamadas “crisis coyunturales” de las llamadas “crisis estructurales”.  Las crisis coyunturales están asociadas a ciclos económicos tanto internos como externos y alcanzan a la economía en su conjunto (mas allá que a algunos sectores les afecte más que a otros).

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Las crisis estructurales tienen que ver más específicamente con el propio sector de la industria en la cual opera mi empresa, y están relacionadas con: cambio en el modelo de negocios, cambios en el portafolio de productos y servicios, impacto específico de las nuevas tecnologías, nuevas tendencias en innovación y desarrollo, etc.

Por ello resulta importante efectuar un correcto análisis de la incidencia de cada tipo de crisis a efectos de poder tomar las medidas adecuadas para hacer frente a cada una de ellas.

Y a estos dos tipos de crisis, que afectan habitualmente a las empresas en general y a las PyMEs en particular, hay que agregarle otro tipo de crisis que contribuyen a hacer más complejo aún el escenario: crisis de crecimiento interno, crisis de recambio generacional, crisis de sucesión, por citar las más comunes que aparecen en la vida de toda PyME.


La formulación de una Estrategia

Hasta no hace mucho tiempo, existía una creencia (por suerte no tan generalizada) respecto que la formulación explícita de la estrategia empresarial (mediante un Plan Estratégico) era patrimonio exclusivo de las grandes empresas ya que suponía un gran esfuerzo económico, disponer de información de difícil obtención para las PyMEs (ejemplo investigaciones de mercado) y además contar con un generoso equipo de colaboradores para poder elaborar y ejecutar el plan.

Pero dicha creencia fue dando lugar a una realidad: no importa el tamaño de la empresa para la elaboración de un plan estratégico, sino que todas: grandes, medianas y chicas, necesitan de su formulación para poder competir.

No existen tampoco “estrategias grandes” o “estrategias chicas” (pensando en el tamaño de la empresa) sino que existen empresas con estrategias efectivas, que puedan plasmar en las mismas ventajas competitivas sustentables.  Por eso es importante que las PyMEs puedan repensar el mercado, buscar nuevos “nichos”, formular un adecuado posicionamiento de sus productos y servicios, encontrar una propuesta de valor para sus clientes que sea diferenciadora de la de sus competidores, analizar las nuevas tendencias del mercado, estar en la búsqueda continua de nuevas oportunidades.

Resulta importante visualizar los ejes estratégicos que movilizan el negocio: productos y servicios, necesidades que satisfacen y canales de distribución para los mismos.


El armado de un Plan de Negocios

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Otra herramienta, cuyo uso muchas veces es postergado en las PyMEs, es el Plan de Negocios, quizás también amparado en la falsa creencia de ser un elemento reservado también para las grandes empresas. El plan  debe ser para una PyME su “documento de identidad”, es decir, la “carta de presentación” de su proyecto empresario.

En él se debería  identificar (entre otros): cuál es la situación actual, hacia dónde vamos, hacia dónde queremos ir, cómo llegaremos, qué recursos se necesitan, cuánto costará y a qué riesgos nos enfrentaremos, cuál será la rentabilidad. El Plan de Negocios habitualmente tiene varios destinatarios:

  • Socios: para ayudarlos a definir estrategias
  • Inversionistas: para evaluar si conviene o no invertir en el proyecto.
  • Bancos: los ayudarán para decidir el otorgamiento de créditos y evaluar la capacidad de repago de la empresa.
  • Clientes y Proveedores: para afianzar el relacionamiento, generar acciones de mutuo beneficio y apuntar sustancialmente a generar “socios estratégicos” (por lo menos con los principales clientes y proveedores)
  • Para nuestra propia empresa: como herramienta de planificación, gestión y comunicación.

Las acciones de Marketing

Una vez definida la estrategia, una vez delineado el plan de negocios, debemos desarrollar nuestra estrategia comercial y de marketing. Para ello es importante analizar nuestras propias capacidades, en qué somos buenos, qué capacidades requiere el mercado y cómo estoy respecto a dichos requerimientos. Para ello sirve respondernos, entre otras, las siguientes consultas:

          ¿Cuál es el expertise técnico requerido?

          ¿Cuál es el nivel tecnológico necesario?

          ¿Cuál es la capacidad de inversión necesario?

          ¿Cómo estoy en cuanto a infraestructura?

          ¿Cuál es mi nivel de innovación y creatividad?

          ¿Qué imagen tiene mi marca?

          ¿Cuál es mi velocidad de respuesta?

          ¿Cuál es mi calidad de productos y servicios?

Hacer este análisis, y compararlo con las necesidades del mercado, me permitirá saber en qué situación me encuentro. Esta “autoevaluación” resulta fundamental hacerla antes de desarrollar un plan de marketing específico.

Una de las decisiones importantes en marketing es desarrollar una adecuada segmentación, es decir dividir el mercado en segmentos ya que los consumidores no tienen los mismos hábitos, costumbres, actitudes o percepciones. La segmentación es fundamental para definir el posicionamiento de nuestros productos y servicios. Cada una de las porciones en que dividamos el mercado debe tener políticas diferenciadas de precio, comunicación, producto y servicio.

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La otra decisión trascendental en marketing es la definición del posicionamiento. El posicionamiento es el “lugar” que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia entre ésta y la de nuestros competidores.

Para definir el posicionamiento, es importante primero identificar cuál es nuestra ventaja competitiva sustentable. Para ello debemos identificar los mejores atributos de nuestros productos y servicios, conocer la posición de nuestros competidores respecto de esos atributos, e identificar la ventaja competitiva que me otorgan esos atributos.

A partir de allí debemos definir nuestra estrategia de posicionamiento en función precisamente de las ventas competitivas percibidas. Dicha estrategia de posicionamiento debe ser adecuadamente comunicada al mercado a través de acciones de promoción y publicidad.

Debemos tener en cuenta que el posicionamiento debe estar alineado con la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes. Dicha propuesta de valor se materializa en: los productos y servicios ofrecidos, el precio de los mismos, la distribución y las acciones de promoción que hagamos sobre los mismos.
(continuará en la próxima edición)

Autor  – Lic. Eduardo Rainieri – Docente y Consultor –  Fundación Banco Credicoop

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