En más de una oportunidad el contador o licenciado en administración compartió un momento casual a través de un café, almuerzo o cena con un miembro de una familia que forma parte de una empresa familiar y advirtió, que en este tipo de empresas existen potenciales problemas que reconocen causas diversas los cuales, generalmente, nada tienen que ver con su rol en la empresa familiar.

Sabe también este profesional, que los problemas de relación en función del vínculo familiar desatan dificultadas a la hora de conducir una empresa de estas características. En más de una oportunidad, el contador o licenciado hace las veces de simple escucha, confesor, asesor o negociador de conflictos familiares porque sabe que está en juego la fuente de trabajo.

De manera que en esta oportunidad, intentaremos repasar una guía para los profesionales en ciencias económicas que le permitan advertir ésas dificultades y colaborar para prevenirlas o reducirlas a un mínimo.

Antes de entrar en el tema, estudios recientes ubican a las empresas familiares al tope en cantidad sobre el total de empresas existentes, por ejemplo, en Italia representan el 99 por ciento; EEUU 96 por ciento; Suiza 88 por ciento; Reino Unido 76 por ciento; España 71 por ciento; Portugal 70 por ciento y Argentina 70 por ciento. (Fuente I.A.D.E.F.) Es imposible no toparse con una empresa familiar en la vida profesional.

El contador o licenciado en administración debe saber que existen realidades de una familia empresaria por un lado y de una empresa familiar por el otro, donde se advierten superposiciones que generan potenciales conflictos. En efecto, tanto la familia como la empresa se afectan recíprocamente y cada uno le crea problemas al otro. Compiten por el tiempo, la energía, los recursos económicos donde se mezclan además, sentimientos y puntos de vista diferentes. En este caso, es aconsejable poder distinguir cuando es un conflicto meramente familiar y cuando es un problema de la empresa para evitar verse involucrado en un problema meramente hogareño que nada tiene que ver con su trabajo profesional.

Otro punto no menos importante, radica en establecer claramente quién es quién en la empresa familiar y que rol cumple. Hay mucha confusión y tensión ya que a menudo se desconoce un orden de jerarquía y de liderazgo salvo, en el no cuestionamiento de la autoridad máxima, cuando se trata del padre. Es aconsejable en estos casos definir un organigrama y manual de funciones sin importar el tamaño de la empresa. A veces porque se trata de una Pyme se cree que este tipo de instrumentos no son necesarios. Lo son porque evitan la ambigüedad de roles y las características tensiones entre padres e hijos, entre cónyuges o entre hermanos.

Otro aspecto a considerar, es tratar de hacerle caso a la famosa frase “los problemas de la empresa los dejo en la puerta de mi casa”. Seguir con la rutina de empresa en la casa no hará más que profundizar las tensiones debido a que en el hogar, por lo general, el padre trata de fortalecer su posición imponiendo su dominio de padre frente al hijo, que hace perder toda objetividad del problema empresario. En estos casos es aconsejable promover reuniones de trabajo en la empresa donde participen los familiares-empleados y los demás trabajadores con el fin de resolver problemas empresarios en la empresa. Con esto se reducirán los conflictos que se lleven a la casa.

Otro tema de suma relevancia lo constituye la remuneración de los familiares empleados. Si existe un organigrama y asignación clara de roles, también debe existir una clara política de retribución. De lo contrario, además de crear tensiones con otros trabajadores no familiares, el propio familiar se puede sentir desalentado y asumir poco compromiso con la empresa. También hay que poner un límite temporal al aprendizaje porque de lo contrario y con el pretexto de la primera oportunidad laboral que otorga la empresa familiar, el beneficiario se puede sentir explotado innecesariamente. Alentar la profesionalización de la empresa familiar.

Es muy importante no cerrarse únicamente a la familia para conducir el negocio familiar no permitiendo la entrada de gente idónea para gerenciar la empresa. A veces por privilegiar a un pariente de confianza, se pierde la oportunidad de contratar a profesionales que puedan llevar y hacer crecer a la empresa. Con una eficiente organización administrativa y de control, se puede delegar en terceras personas la conducción de los negocios familiares.

Por último, recomendar la formulación de un protocolo familiar para establecer los límites entre la familia y el negocio, el ingreso de miembros de la familia a la empresa, el manejo de la comunicación entre la familia y la empresa, la elección del sucesor y, el período de transición y resolución de conflictos familiares que afecten a la empresa. No es fácil trabajar y/o atender profesionalmente una empresa familiar por la informalidad que prevalece en estas organizaciones, pero es necesario ayudarlas a crecer y a trascender de generación en generación por la enorme significancia que tienen en los países como el nuestro.

Sin duda que cada contador o licenciado en administración enriquecerá con su experiencia estos aconsejamientos, lo importante es tratarlos para hacer más gratificante la profesión en este tipo de empresas.

Artículo publicado en la Revista de la Facultad de Economía y Administración, Universidad del Norte Santo Tomas de Aquino de Tucumán – Noviembre de 2011 – N° 15

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