Entrevista a ÁLVARO GONZÁLEZ ALORDA

Usted es profesor de Innovación de ISEM (Fashion Business School), ¿puede ahondar sobre este concepto?, ¿”Innovación” en qué sentido?
Básicamente el concepto de innovación que yo trabajo está basado en la idea de transformación. Empresas que tienen un modelo de negocios que está en declive estructural y a pesar de que hacen esfuerzos por mejorar el marketing, los productos, proponer mejoras, etc., a veces los resultados que consiguen son peores. Esa es una manifestación sintomática de que hay un modelo de negocios en declive estructural, y cuando esto sucede es porque hay cambios en la estabilidad del mercado, en la tecnología, en la demanda, cambios en la colocación, que de alguna manera impiden una renovación del modelo de negocios. Muchas empresas hoy necesitan abordar una transformación en sus modelos de negocios, con el enfoque de la innovación, en el sentido de crear y de lograr nuevos crecimientos y atraer la demanda de sus productos y servicios.

De acuerdo a su experiencia ¿con qué desafíos se encuentran hoy las PyMEs que quieren crecer y transformarse, que necesitan dar ese salto?
Yo diría que las empresas pequeñas y medianas son las que se echan a las espaldas un país. Y las PyMEs, por un lado, tienen una ventaja sobre las grandes empresas para innovar: tienen bases pequeñas, por lo tanto tienen más cintura, más capacidad de reacción. Entiendo que para innovar hacen falta la concurrencia de tres planos: por un lado una cierta estabilidad política y financiera ayuda a que muchas empresas puedan lanzarse a desarrollar nuevas tecnologías. Un segundo plano dentro de la innovación es tener perspectivas estratégicas, es decir, ser conscientes de qué modelos de innovación son prometedores hoy. Porque en muchas pequeñas y medianas empresas uno se encuentra con gente que está demasiado encerrada en su negocio, que lleva mucho tiempo haciendo lo mismo y que tiene poca perspectiva estratégica. Sin embargo, hay otras PyMEs que tienen más visión, que conocen sectores distintos del suyo, que estudian, leen, asisten a seminarios, se forman, viajan, y que de esa forma tienen una perspectiva cierta de cuáles son los modelos más prometedores en el mundo de hoy. El mundo hoy va a mucha velocidad, está muy acelerado, hay una oleada de cambios tecnológicos y segmentación de la demanda que están modificando las reglas de juego en muchos sectores.

Y un tercer plano que implica una dosis de entusiasmo arrollador para innovar, porque innovar significa en muchas ocasiones hacer cosas que van en contra de la corriente, que no han sido testeadas todavía, iniciativas que rompen con la trayectoria de la empresa y que obligan a empezar con nuevos procesos, con nuevas cualidades, nuevas capacidades directivas y profesionales, nuevos recursos. Y todo eso requiere una dosis de entusiasmo.

¿Y también de audacia?
Sí, por supuesto, entusiasmo y audacia están muy relacionados, cuando uno está muy entusiasmado, muy apasionado con una idea, con un proyecto, tiene la audacia de encontrar soluciones a la colección de problemas que se le van a presentar. Y me parece que es muy crítico que las instituciones de un país, sus líderes políticos, sean capaces de inyectar ese entusiasmo y ese optimismo. Porque hace falta mucha ilusión para lanzar PyMEs adelante y el crecimiento de un país depende mucho de esto.

¿Cómo deben abordar las PyMEs hoy el fenómeno de las nuevas tecnologías?
Los avances tecnológicos que se están produciendo en los últimos años son arrolladores. Muchos de los empresarios que están hoy lanzando negocios pertenecen a una generación puente, han vivido la máquina de escribir y ahora están con el I-pod, entre la máquina de escribir y el I-pod hay una colección de avances tecnológicos. Y estos avances no vienen solos, detrás de los cambios tecnológicos hay cambios sociales, culturales, cambios en modelos de negocios. Estamos viviendo el período de cambio más grande que ha tenido la historia de la humanidad, nunca ha habido una generación que haya tenido que aprender tantas cosas nuevas. En ese contexto, el uso inteligente de las nuevas tecnologías para adaptarlas a los nuevos emprendimientos es fundamental.

Y al mismo tiempo, esas innovaciones todavía crean más inestabilidad en el mercado, porque la estabilidad del mercado está determinada por tres factores: los cambios en la tecnología, en la regulación y en la demanda. Y en la medida que le introducimos más cambios tecnológicos al mercado y hay más empresas que aprovechan la tecnología para lanzar productos nuevos, para crear nuevas cadenas de valor, lo que acaba sucediendo es que los modelos antiguos caducan antes, entonces esto provoca una renovación masiva del mercado y el uso de las nuevas tecnologías por parte de los emprendedores, por parte de los pequeños y medianos empresarios, es un factor de modernidad y es muy disruptivo. Esto redibuja el panorama empresarial, hay pequeñas y medianas empresas que son capaces de generar una riqueza y un crecimiento insospechado por las grandes empresas, que acaban muchas veces siendo víctimas del conformismo y del éxito que han tenido durante mucho tiempo. Aparecen PyMEs que con mucha inteligencia, con mucha fuerza, con un buen uso de la tecnología, acaban atrayendo a los clientes de esas grandes empresas.

Ahora bien, hay un buen uso pero también se puede hacer un mal uso de las nuevas tecnologías. Hay un libro suyo, “The talking manager”, en donde usted de alguna forma critica la utilización del e-mail dentro de la empresa y aboga por conversar más, ¿puede aclararnos esta idea?
Sí, ese es un tema que vengo trabajando desde hace un año y que me ha llevado a escribir este libro. El tema de la conversación es muy crítico y lo voy a enmarcar de alguna manera: en mercados crecientes y estables, donde las reglas de juego no cambian, no hace falta inventar muchas cosas para enfrentar el día a día. Pero cuando hay que enfrentarse a un mercado inestable, en el que lo que toca es transformar organizaciones que se han quedado obsoletas, generar nuevos crecimientos, abrir nuevas líneas de negocios, rediseñar estrategias comerciales, no nos vale con la capacidad de “gestionar”, nos hacen falta directivos, empresarios, profesionales que tengan la capacidad de “transformar”. Y esa idea de que uno puede hacerlo todo solo, es una idea pobre, por lo tanto es mucho más inteligente el colaborar con otros en el diseño de todo esto que hay que cambiar. En este contexto necesitamos conversar, necesitamos de la otra mirada. Muchas veces en el ámbito empresarial uno tiene la mitad de una corazonada y cuando esa mitad entra en contacto con la media corazonada de otro integrante de la empresa, es cuando surge algo superior.

Bien, esto es lo que debería suceder, sin embargo como en la última década en las empresas comenzaron a utilizarse distintas herramientas de comunicación, sobre todo el e-mail, se fueron sustituyendo muchas conversaciones que deberían tenerse cara a cara por el correo electrónico. Fuimos creando el hábito empresarial de no abordar las cosas cara a cara, de escondernos detrás de un teclado y una pantalla. Y esa es una fuente de ineficiencia muy grande, todo el mundo está saturado, está diciendo que no llega a contestar todos los e-mails que recibe, hay muchos procesos dentro de las organizaciones que se ralentizan por el bloqueo colectivo que hay por el uso del e-mail. Y el segundo problema es que se generan muchos conflictos, cuando hay un conflicto y no se trata cara a cara, ese conflicto adquiere una nueva escala, si se comete el error de afrontar esos conflictos con los e-mails, el problema se engrandece, se multiplica.

También se generan malentendidos.
Claro. Hay muchas personas dentro de las organizaciones que han perdido la sintonía personal como fruto de intercambios de e-mails envenenados, y el clima de la empresa cambia, es un clima de falta de cohesión, de falta de colaboración. Entonces, yo diría que la falta de conversación empobrece la calidad de las ideas en las empresas. Y lo que propongo en “The talking manager”, es romper la lógica de escondernos, romper la lógica de la desconfianza, propongo que a partir de la alta dirección, empiecen a restaurarse las relaciones deterioradas, porque si la alta dirección no es capaz de restaurar esas relaciones, los mandos intermedios no lo van a hacer. O sea, hace falta una oleada de conversaciones que restauren relaciones, que conquisten el entusiasmo de los colaboradores y hagan que el equipo esté fascinado con lo que está haciendo, de forma tal que al generar entusiasmo, el equipo devuelva ideas, iniciativas de mejora, de innovación dentro de la organización.

Hay un dato sorprendente de una consultora internacional, Gallup, que dice que el 67% de los profesionales considera su trabajo como una fuente de frustración, es decir, la mayoría de la gente no va contenta a trabajar. Y ese deterioro tiene que ver no tanto con el contenido del trabajo, sino con el deterioro de las relaciones personales, de las relaciones con el jefe, con los colegas, con los subordinados.

¿Qué uso pueden hacer las empresas de las redes sociales (Facebook, Twitter)?
Estar en las redes sociales hoy es una necesidad, tanto para las personas como para las empresas, es la manera de entrar en longitud de onda con los consumidores, con los clientes. La publicidad tradicional está en declive desde hace bastante tiempo y se puede decir que los modelos tradicionales necesitan una revisión dramática. Esta revisión la está haciendo el fenómeno de las redes sociales, la gente hoy pasa mucho tiempo online y cada vez esas herramientas son más eficientes para conectar con los consumidores. No son un canal para decir lo de siempre, sino una vía de comunicación para conversar con ellos, para escucharlos y para lograr que ellos recomienden los productos a sus contactos y clientes. Ese es el mejor marketing que hay y a un costo muy bajo. Conseguir algo lo suficientemente atractivo para que la gente lo comparta online en sus muros de Facebook, Twitter, etc., ese es el reto de hoy para las empresas.

Estas herramientas también están cambiando los modelos de gestión de puertas adentro, hay modelos de organización que están quedando muy antiguos, modelos basados en la revolución industrial, en el control, en que la gente fiche, propuestas donde el centro de gravedad está muy alto y las decisiones se toman muy arriba. Hoy el reto que tenemos es bajar el centro de gravedad en las organizaciones, conseguir que los mando intermedios, los verdaderos protagonistas de una organización, lideren esta transformación interna y creo que el uso inteligente de las nuevas tecnologías acelera el proceso de crear organizaciones más horizontales, donde hay menos jefes y donde adquiere relevancia el concepto del “power”, o sea, gente que se siente dueña de la empresa aunque no lo sea, pero le pone su cabeza y su corazón al trabajo.

Yendo a su exposición en el III Seminario Internacional PyME, el título es “Innovación – Colaboración 360°”, ¿qué significa esto?
Está muy conectado con lo que decíamos antes, es esa capacidad de crear un clima en las organizaciones, de crear procesos que permitan que la gente trabaje junta en el diseño de ideas prometedoras. Muchas organizaciones en su declive tratan de buscar ayuda externa, y creo que eso es muy interesante, pero a veces se olvidan de la capacidad que hay en su propio equipo de proponer iniciativas que puedan convertirse en una estrategia prometedora a futuro. Y cuando uno logra crear ese clima -y es lo que propongo, un clima de colaboración que debe comenzar por el equipo directivo, que restaure las relaciones deterioradas que se producen, por ejemplo, entre operaciones y el sector comercial, una tensión histórica que nunca termina de resolverse-, la perspectiva cambia. O el equipo directivo comienza por colaborar y trabajar con mucha más cercanía, con mucha más cohesión, o es muy difícil que haya espíritu de colaboración con la empresa.

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