por Leonardo De Seta 

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Leonardo De Seta 

Parte de mi definición de un equipo exitoso es que sus miembros puedan incrementar su conocimiento y capacidad como resultado de su trabajo en equipo. Esto significa que parte del trabajo es darle al equipo la oportunidad de aprender.

Uno de los desafíos que enfrentan los jefes cuando comienzan a trabajar con equipos ágiles es saber cuándo alejarse y cuando intervenir. Tanto el alejarse demasiado como el intervenir constantemente impiden que el equipo pueda aprender.

Los Jefes Helicóptero intervienen demasiado pronto. Intervienen ni bien hay un indicio de algún problema para “rescatar” al equipo. Impiden que el equipo tenga una oportunidad de pensar, resolver problemas, y decidir juntos. Estos jefes pueden creer que le están haciendo un favor al equipo; lo que en realidad logran es interferir en el desarrollo del equipo.

Los Jefes Ausentes se cruzan de brazos y dicen “arréglense ustedes”, sin importar cuál sea el tema, o si el equipo tiene el conocimiento y la autoridad necesarias para resolver el problema. Estos jefes dejan que el equipo falle, gaste su tiempo y se frustre. Las personas aprenden de los errores; pero cuando las personas están frustradas, sin esperanzas o abandonadas por sus jefes, dificilmente logren aprender algo e incrementar su capacidad. 

Los equipos autogestionados necesitan a sus jefes. Pero estos jefes necesitan saber cuándo intervenir y cuando mantenerse al margen.

Veamos tres consejos para ayudar a los jefes a medir sus acciones con los equipos autogestionados:

#1. Si el equipo tiene la capacidad para resolver el problema (o están por obtener esta capacidad), hay que darles el espacio para que resuelvan el problema. Si están trabados y no ven cómo pueden usar sus habilidades, hay que hacerles preguntas que los ayuden a avanzar. Van a aprender mucho más luchando con el problema que si el jefe se los soluciona directamente (asumiendo que no se trate de un problema de gestión, en cuyo caso es responsabilidad de la gerencia solucionarlo).

#2. Cuando el tiempo no apremia, hay que darle tiempo al equipo para que investigue el problema. Aunque les lleva dos días resolver el tema, ¿va a crear un caos completo en la organización? (y si la respuesta es “si”, tenemos un problema mucho más serio que trabajar con los equipos autogestionados). Hay que recordar que muchas organizaciones viven en un perpetuo estado de “apagar incencios”, y creen que todo es urgente. O la gerencia cree que no se aplicará el esfuerzo necesario si no se cree que el asunto es urgente. Nuevamente, este es un problema mayor. Por otro lado, si existe información que ayudará al equipo a resolver el problema, hay que dársela. Reservarse información importante es simplemente incorrecto. Entonces, si existe una solución simple que el equipo todavía no visualizó, hay que realizarle preguntas para que puedan descubrirla.

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#3. Si el espacio de la solución es limitado en alcance e impacto, o si la decisión es reversible, hay que darle al equipo el espacio para que resuelva el problema, incluso aunque la primer solución no sea la correcta. Si el espacio de la solución no está limitado, entonces seguramente hay algo faltante en cómo se delegó el problema. Hay que limitar el problema de manera que el equipo esté involucrado y exista algún control.

Siempre existe un balance entre hacer las cosas rápido y las oportunidades de aprender. Los equipos auto-gestionados pueden rendir mucho más que los equipos dirigidos por jefes… pero sólo si los gerentes están dispuestos a manejar este balance.

No es facil la transición de equipos dirigidos por sus jefes a los equipos auto-gestionados. Se necesita un nuevo conjunto de habilidades, y en muchos jefes genera preguntas sobre el valor y la identidad.

Pero igualmente hay mucho trabajo para los jefes. Tan sólo no involucra la gestión de tareas y el tener todas las respuestas.

Autor Leonardo De Seta 

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