Por el Lic. Néstor Rabinovich

Ésta es la era de la velocidad, de lo fugaz, del predominio de la imagen, de lo fácilmente imitable. Donde cambió el concepto tradicional de ventaja competitiva. Una etapa en que las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo.

¿Se puede hablar de delegar, de la misma manera?  Hoy comienza a predominar el trabajo en red, con liderazgos informales que cambian según el proyecto, y es evidente que hay que cuestionar los criterios de delegación existentes, para no quedar estancados.

Algunos puntos a pensar que orienten la acción:

Delegación y jerarquías: el concepto clásico de delegación, parte de un modelo, expresado en el organigrama tradicional. La idea es: alguien, un superior, “le pasa” a otro, de menor rango, algo que este espera que lleve a cabo. ¿Con qué nos encontramos hoy? Liderazgos cambiantes, estructuras más horizontales y roles que requieren mayor amplitud y capacidad de complementarse, y no encerrarse en una especialidad, para la búsqueda de soluciones de negocios. Los problemas de hoy se centran en las zonas grises que existen entre las diferentes áreas, y que el organigrama no puede resolver por sí mismo.

Conclusión: hay que trabajar con mayores niveles de complementación. Los nuevos criterios de delegación, necesitan flexibilidad, amplitud de conocimientos y autonomía de trabajo, para poder avanzar y tomar decisiones. Nadie hará algo por el simple hecho que alguien “lo mande”, necesitamos que las personas piensen que algo es bueno hacerlo, estén convencidas, sepan para que sirve. Más aun, sean parte de la decisión. Nadie hará las cosas porque si, o para “satisfacer a la autoridad”.

Delegación y equipo directivo: siguiendo el punto anterior, se requiere de un equipo capaz de iniciativas y conductas proactivas para afrontar los desafíos cambiantes. El modelo anterior se parece más al conocido “llanero solitario”, que decide el camino a seguir, y resuelve la incertidumbre por sí mismo. Hoy se necesitan equipos de alto rendimientos, con niveles de autoridad para decidir, y tolerancia al error. La base: generar motivación y pertenencia, y el deseo de ser parte de algo que les aporta significado. Ya no solo vale la marca hacia afuera, si no hacia adentro. También es importante compartir información que antes solo estaban reservada para el dueño o algún gerente, como aspectos de la rentabilidad, que parecían ser tema oculto: ahora se necesitan que sea compartida, sin lo cual el compromiso y la autonomía no llega.

La confianza: en el contexto descripto, en que se agrega el hecho de generar trabajo fuera del lugar físico, es clave la confianza. La fórmula es:

Cuanto más confiado y a gusto, el personal amplía su capacidad, en circunstancias en que necesitamos del máximo de creatividad, iniciativa y pasión en el desempeño. ¿De qué sirve hoy personas “correctas y obedientes”, pero que no aportan todo lo que se requiere, y un ambiente que no posibilita su expresión? En este sentido, delegar presupone reconocer, acompañar y dar lugar a desarrollos personales que se encuentren en línea con los objetivos de negocios. También hay que aprender a evaluar un clima emocional y medir grados de confianza interno, que son claves al momento de aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.

Objetivos y resultados: un error común es creer que se delegan tareas. De lo que se trata es de delegar resultados esperables de la gestión. Por lo tanto, es ineludible planificar y dirigir por objetivos. Claro que sobre esto se habla mucho pero se aplica poco. Sin embargo, es definitorio a la hora de desarrollar directivos y sistemas de delegación eficaz. Porque lo importante es definir los resultados esperados, donde cada uno pueda elegir caminos posibles para lograrlos.

La función directiva consiste en lograr que otros hagan, y por lo tanto, ¿de que sirve estar controlando lo cotidiano de cada uno? Se trata de tener claro los aspectos claves y medir resultados. Nuevamente, es central generar nuevos niveles de autonomía, confianza y motivación, que permitan el logro de objetivos superadores. A su vez, de esta manera, se genera un sentido de contribución, indispensable como motor de nuestra empresa. El cumplimiento de objetivos permite un círculo virtuoso, donde se alimenta la confianza, disposición, nuevos conocimientos y herramientas para abordar los desafíos constantes.

Delegación e innovación: innovar ya no es una circunstancia azarosa, producto de algún iluminado que dedica su tiempo a inventar algo nuevo. Innovar y crear es condición de subsistencia. Todo, hoy fácilmente imitable, por lo tanto es fundamental desarrollar un grado interno de “ebullición” de ideas, donde se pueda siempre avanzar con algo diferente, o que al menos lo parezca. Para que ese clima interno exista, es requisito un sistema de delegación eficaz. Se necesita a todos, en cualquier nivel de la empresa, abierto y capaz de pensar caminos alternativos. Y esto solo es posible con personas con iniciativa. ¿Donde se puede llegar, si cada miembro del staff solo mira “hacia arriba” cada vez que quiere dar un nuevo paso? Dentro del mecanismo de delegación tradicional, se produce este efecto no deseado.

La gestión del conocimiento: la ventaja competitiva ya no está más en el producto o servicio. Se encuentra en el modelo de gestión general, y del conocimiento en particular. Si todo es rápidamente perecedero, ¿qué lo diferencia entonces? La respuesta: el conocimiento. Pero entendido no como el cúmulo de información, si no como el conjunto de aprendizajes aplicados. El conocimiento está en todos, y si revisa la historia, verá como se ha ido creciendo y aplicándolo. Sucede que en la mayoría de las veces se desconoce y no se aprovechan al máximo las fortalezas que derivan de dicho conocimiento, que es el mayor activo, que a su vez, no figura en ningún balance ni medición. ¿Cómo se lo puede fortalecer? Un método consiste, ante cualquier evento en la vida de la empresa, en realizar una serie de preguntas, a saber: ¿qué debería haber pasado? ¿Qué pasó efectivamente? ¿Cuál fue y por qué las diferencias? ¿Qué se puede aprender? ¿Por qué las cosas son como son? ¿Podrían ser de otra manera?

Estas preguntas y sus respuestas, solo serán efectivas y propiciarán el aprendizaje, si se delega por objetivos y resultados, donde cada uno será responsable de su gestión, tendrá su margen de error, y el sistema en su totalidad aprenda y así incremente conocimientos. De nada sirve, de nuevo, que solo algunos supuestos iluminados carguen con los objetivos y no incorporen a otros. En el siglo XXI, donde priman las redes, la horizontalidad, la informalidad en los liderazgos, se deben generar niveles de delegación aptos a dichas circunstancias, sin lo cual, será difícil atravesar con éxitos los nuevos desafíos.

Posdata: se escucha con frecuencia, ante estas ideas, y de parte de los directivos, que están ocupados en apagar los incendios cotidianos, tienen muchas cosas concretas en las que estar ocupados, no tienen tiempo para dedicarse a pensar, tienen que hacer. Entonces, si nadie dispone de una brújula en la empresa, que señale algún norte o dirección, solo se estará a merced de donde los lleve el viento. Deben cuestionar los modelos de pensamientos vigentes, para afrontar con éxito el futuro. Parte del mismo, es encontrar criterios nuevos de delegación, que incrementen conocimiento y sabiduría de la gente, que es el verdadero atributo diferencial.

Por el Lic. Néstor Rabinovich www.rabinovichasesor.com.ar

http://www.evaluandoerp.com/nota-2300-DELEGAR-20-Desafios-del-siglo-XXI.html

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