Por Ernesto Beibe

Hay planteos dentro de las Empresas Familiares que son más comunes de lo que uno cree, y que aparentan no tener soluciones fáciles, al estar tan mezclados los sentimientos personales y familiares, con las situaciones reales y del diario manejo y futuro de la empresa.

Donde muchas veces hay hijos que no participan de la actividad diaria, pero cobran “sueldos de hijos”, más por una errónea decisión de los padres, que por un pedido de los propios hijos.

Se confunde equiparamiento, justicia, igualdad de herederos que concurren a una sucesión ( desde el punto de vista legal) a la idea del sucesor de la empresa, rol negociado entre el fundador, y, justamente a quien le va a tocar seguir con ella.

El mundo no es igual para todos, esto es una enorme verdad de todos los tiempos, y no es lo mismo lo que debe cobrar un hijo que trabaja en la empresa en contraposición de aquellos que usufructúan dineros salidos de la empresa, pero sin contraprestación de tareas para la empresa.

Esta inequidad lleva a que una vez que desaparece el fundador, todos se sientan con el mismo derecho de intervenir en la empresa, especialmente en sus decisiones y obtención de ganancias, dificultando la acción del que realmente ha quedado a cargo.

Veamos un ejemplo de una empresa tipo, de las que como Mentor trata a diario, en su problemática y su resolución.

Por una cuestión legal, bienes gananciales, el Fundador comparte con su esposa el 50% de las acciones de la empresa.

El fundador esta en la gerencia activa, su esposa no pisa la empresa.

Tienen tres hijos, un hijo varón, el menor, que se formo junto al padre y trabaja con el, en un rol prácticamente de igualdad frente a las decisiones y manejo de la empresa.

Sus dos hermanas mayores, profesionales, casadas, reciben ambas “sueldos de hijas” (especialmente cuando hay nietos del fundador de por medio), tampoco conocen ni les interesa el manejo de la empresa.

Frente a la desaparición del padre, podrían darse las siguientes circunstancias:

La madre tiene el 50º% de las acciones y se quiere integrar a la empresa, casi a la fuerza, porque ansió este lugar toda la vida sin poder lograrlo.

Las hijas tienen una cuota parte del otro 50%, pero se creen con derecho a opinar porque se “confunden y creen tener el 33% de la empresa cada una, con la consiguiente “democracia” de tomar decisiones conjuntas con quien dirige realmente la empresa.

El hijo que dirigía hasta este momento ve cuestionada su autoridad en forma permanente, y comienzan a aflorar entre todos los sistemas de competencias, celos y envidias de los años de la niñez en familia.

Todo en el terreno de la especulación, intentaran integrar a sus maridos, o querer retirarse y vender su parte, o querer vender la propiedad donde funciona la empresa, se aliaran entre si, o con la madre, o se plantearan otros escenarios de conflictos que seria enormemente largo y engorroso tratar de enumerarlos aquí.

Por otro lado, el hijo menor, ingeniero, es el único que conoce el negocio como para darle continuidad no solo por estar hace más de quince años en ella sino también por su capacidad.

Ni sus hermanas, ni su madre, ni sus cuñados son de extracción ni técnica ni administrativa que puedan aportar nada a la empresa.

Por supuesto que hay mecanismos legales para poder sortear estas crisis familiares dejando indemne a la empresa, (fideicomisos, protocolos familiares) pero estos temas son del terreno de los abogados, y no de la competencia del Mentoring Empresario.

El Mentor debe anticipar estas situaciones y ayudar a comprender y prever el inexorable paso de esta familia por esta crisis vital frente un fallecimiento de quien detenta la doble función de padre y a la vez fundador de la empresa.

Preparar a un sucesor no es cuestión de meses, sino de años.

No solo el padre debe querer que, lo sucedan, sino que también el hijo debe aceptar sucederlo.

Durante los años de “crianza” de un sucesor, el rol del fundador de la empresa no es solo el transmitirle la forma de hacer negocios o delegarle partes de autoridad, poder y liderazgo, sino también deberá transmitir su escala de valores y creencias, y el rol del sucesor es aggiornar la empresa, instalarla en los paradigmas de las nuevas generaciones.

Desde el punto de vista de la delegación de mando, aunque el fundador crea que no se va a morir nunca, debe, no solo efectivizarla, sino que le debe dar al resto de la familia claras señales de lo que decidió en vida y con la facultad que tiene de decidir quien y como lo van a suceder.

En esto no tiene que haber ambivalencias ni dudas, porque este es el lugar que puede llevar a la empresa a la desintegración si no se cuida este detalle.

No dejar marcado claramente a su sucesor, en todos los casos es dejar una bomba de tiempo, que desde el Mentoring Empresario desaconsejamos, porque es el caldo de cultivo de “apoderamientos” como los que nombre anteriormente.

Según la forma societaria que tome la empresa, los herederos podrán ser accionistas, pero nunca gerentes operativos como el sucesor.

Es importante remarcar que herederos hay muchos, pero sucesor hay uno solo.

Si efectivamente alguien quisiera vender su parte, como y cuando debe estar claramente explicitado dentro del contrato social de la empresa, así no se generan sorpresas y cada cual sabrá a que atenerse en tiempo y forma.

Esto es extensivo a la venta de la cuota parte de los inmuebles.

No existe de ninguna manera la posibilidad de tener “sucesores compartidos” porque a la hora de las decisiones, siempre hay UNO que debe tener la última palabra.

Si no la empresa entra en un sistema de confusión y de dudas, y las dudas son lo que más caro se paga, mucho más caro que cualquier equivocación.

Por eso, frente a la opción de que la madre tome el mando y haga “hablar a su finado esposo”: Papá hubiera querido tal o cual cosa, o que las dos hermanas de la empresa en cuestión quisieran ponerse ellas o a sus virreyes a tomar el mando, inexorablemente habrá un conflicto serio familiar y el peligro de la disolución de la empresa, y con ello la pérdida segura de años de trabajo e inversiones.

Queda claro que la absoluta responsabilidad de que esto suceda o no, está en manos del fundador, primero entendiendo que su vida es finita, y segundo que las cosas que no se aclaran lleva a crisis difíciles de remontar.

El trabajo del Mentoring Empresario, es hacerle comprender a el y a su familia, que debe haber una diferencia en sueldo y status de quien trabaja dentro de la empresa, y de quien no, clarificar los roles, y dejar asentada la voluntad de quien y cómo seguir adelante con la empresa el día que el falte o simplemente, se discapacite, o mejor aun, que decida dejar de
trabajar y pueda ocuparse de un nuevo proyecto vital que seguramente le agregara años de lucidez y de vida.

Autor Ernesto Beibe– Mentor – www.mentoringempresario.com

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