por Carlos Srebrow

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Carlos Srebrow

Agradezco al Instituto de la Empresa Familiar y al Family Business Network la oportunidad que me han brindado al invitarme como ponente al evento.

Nací en el seno de una empresa familiar del sector de las artes gráficas y colaboré en dicho negocio de los quince a los veinte años. A esa edad, mi padre enfermó y la familia tomó la decisión de no continuar con el negocio ya que dicha enfermedad era profesional. Continué estudiando y a lo largo de mi carrera profesional ocupé varias gerencias de planificación, todas en el ámbito de la empresa familiar. Como profesional, siempre preferí estar cerca de quien toma las decisiones a colaborar en una institución donde las decisiones se toman de una manera más burocrática.

En 1.970 tuve la oportunidad de hacer algunas consultorías. Este fue el punto de partida de mi dedicación profesional al desarrollo organizacional de empresa familiar, porque siempre me llamó la atención lo numerosas que eran y el hecho de que los profesionales no tomaban en cuenta su particularidad. Más aún, algunos profesionales me calificaban de excéntrico ya que no veían con claridad mi futuro profesional ya que para ellos era mucho más prestigioso trabajar en una compañía multinacional. De alguna manera creían que la empresa familiar era propia de países subdesarrollados. Otros opinaban que la solución era enviar la familia a casa.

Yo, en cambio pienso que la solución está en cambiar la dirección de personal. Estamos muy acostumbrados al control y nos olvidamos de la creatividad, de la motivación. Tenemos estructuras piramidales cuando actualmente deberían estar basadas en el trabajo en redes potenciadoras de personas. Se puede asistir a muchos congresos donde den muy buenas directrices teóricas pero el verdadero problema es ponerlas en práctica.

Cuando un cambio resulta necesario y la familia no puede engendrar por si misma la reglas para llevarlo a cabo, se produce un estancamiento. La clave está en lograr una buena relación, un buen diálogo del cual surgirá el consenso para encontrar y llevar a la práctica estas nuevas directrices de regeneración.

Los mercados argentinos son volátiles, competitivos, con unos costes estructurales altos y con una gran presión fiscal. La familia al servicio del negocio en vez de a la inversa conlleva a la inevitable discriminación entre el proyecto empresario y el familiar.

Un Caso: “Los García”.
A raíz de un Congreso, me vino a ver un empresario -Juan García- de unos cincuenta y tantos años. Su empresa era líder en el mercado, tenía un buen nivel tecnológico y la tercera generación ya ocupaba algunos puestos. El buen hombre tenía un miedo muy grande en lo que se refería a la relación con su hermano y a la entrada de la próxima generación. Había consultado anteriormente con auditores y abogados, pero no encontraba la solución para salvar a su “Juan García e hijos”, que tanto le había costado levantar y estaba tan bien posicionada en el mercado.

Sentía que todas las decisiones recaían sobre él y que su hermano no sabía motivar y sacar el jugo a los técnicos, tan necesarios para la nueva tecnología. Y lo peor de todo era que hacía diez años que no se hablaban, con situaciones de mucha agresión e intolerancia.

La familia está compuesta por el padre, la madre, tres hermanos de la primera generación con los hijos en la escuela primaria, una hermana de la 2ª generación en la escuela secundaria y otra hermana viuda dirigía en el Departamento de Personal. Antonio García y su hijo estaban en la parte técnica de la empresa, y Juan en la parte de gestión y administración.

El desglose accionarial era el siguiente: el padre tenía el 25%, Juan García el 31%, su hermano Antonio el 34% y el 10% la hermana.

Originariamente, cuando el padre construyó el negocio hizo dos plantas y designó a cada uno de los hijos responsables de cada una de ellas. A lo largo de los años ni siquiera el personal se entrecruza, están como confinados con grandes dificultades de comunicación.

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Juan tenía acceso a fábrica a través de un supervisor y Antonio a la Administración a través del contable Oscar Domínguez, quien se transformó en el vínculo comunicador.

Juan teme que el personal no sea el adecuado para la nueva tecnología y que la entrada de la 3ª generación incremente el conflicto. El ingreso de la hermana complica también la situación pues nadie sabe con quién está, y además teme que su familia la desplace de la dirección.

La situación era tan caótica que yo mismo me pregunté cómo la violencia puede ser motor de un crecimiento: un negocio con todos los elementos para el éxito, la construcción de la fábrica era impecable, la tecnología era maravillosa pero donde ninguno aceptaba la solución del otro con lo cual se producía una paralización a excepción de la entrega y la facturación. La empresa era tan rentable que permitía que tuvieran lugar estos hechos.

Me planteé la posibilidad de restituir vínculos: la continuidad y la integridad mediante la reeducación de la dirección empresarial profesionalizándola, porque no había directiva sino que era una gerencia de pasillo a través de un contable. El reordenamiento tardó cuatro años del 80 al 84.

Era un caso evidente de carencia de sociedad, ya para que una sociedad exista como tal no es suficiente con ser hermanos, se debe ser socio. En otras empresas donde el padre tiene siempre la última palabra los hermanos pueden permitirse el lujo de no ser socios ya que en definitiva hay alguien que va a terciar en la toma de decisión, pero éste no era el caso.

En Argentina se nace príncipe, ya que por legislación el 20% del accionariado se puede traspasar a quien el empresario decida, pero el 80% restante los reciben los hijos. Así los hijos nacen herederos y por lo tanto hay que educarles previamente para que puedan desarrollar la labor que tienen asignada.

¿ Qué papel tenían los hijos?

Los hijos eran empleados del padre bajo su control. El padre controlaba a su hijo Antonio y Juan, controlaba a su hermano a través de los costes de fabricación.

Para poder llegar a la siguiente generación hace falta el deseo de ser socio en los sucesores. Este anhelo hay que “criarlo”, como a los hijos y a la empresa. Todo socio debe saber que es necesaria la complementareidad.

Todo dirigente de una empresa familiar no sólo tiene que ordenar la sucesión sino que también tiene que crear el deseo continuar en la sociedad porque sino los hermanos se separan y se producen situaciones terminales.

¿Qué ocurre cuando un dirigente va colocando a sus hijos en los lugares que a su parecer son de utilidad?.

Esta ecología fraterna se produce gracias a las opiniones del propio padre y a las habilidades de los hijos que trabajan como hijos-empleados o hijos-gerentes resultando bastante perjudicado el negocio.

Hay, ciertamente, una tendencia a ubicarse dentro de una organización: las personas introvertidas en la parte tecnológica, las obsesivas por el orden y el control toman el área de la administración, y las expansivas y extrovertidas van a compras, ventas, relaciones públicas, etc.. Es un esquema antiguo que ya no es válido.

Actualmente se necesitan equipos, que estando dentro miren hacia fuera. Es decir, a pesar de que unos ocupen áreas más internas que otros, todos participan en el negocio.

Las empresas familiares tienen que hacer de los hijos sus futuros socios y empresarios, de lo contrario, se producen las trincheras.

Mi propuesta fue mantener una serie de reuniones para tratar de deshacer trincheras antiguas. En las empresas familiares medianas, las mismas personas que están en un tipo de puesto también están en otro y con lo cual el modelo se complica. La dificultad de asumir un rol es grande, como cuesta tanto, se acaba eludiendo las reuniones y se transforma la dirección en una gerencia de pasillo.

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Esta situación puede terminar en dos extremos: o en una verticalización donde hay alguien que toma el mando, o se produce un estado de asamblea permanente, donde todos discuten todo y se corre el peligro es estancamiento y la pérdida de efectividad.

Cada familia tiene una fantasma. Para acabar con ellos se debe hablar con una disociación real de los roles.

La otra cuestión es que en las sociedades siempre hay una persona centrífuga, que siempre va más avanzada que las demás y otros que son más conservadores. En realidad la fuerza de esta rueda está en la complementariedad de ambas posiciones.

Seguimos con la Historia de los García.

El padre fue un artesano inmigrante, al fracasar en su primera iniciativa, enfermó de úlcera. Fue operado y durante el post-operatorio soñó con un producto y un proceso industrial, que convirtió en la fábrica mencionada.

Pasados veinte años le entregó la empresa a sus hijos. Antonio hace funcionar las máquinas, Juan se dedica a vender.

Hasta aquí todo compartido, trabajo y vida privada.

Juan se separó de su esposa, estuvo en tratamiento psiquiátrico. Una vez dado de alta, decidió visitar una feria industrial en Europa y le propone a su padre la compra de unas máquinas nuevas.

El padre reaccionó negativamente a esta proposición pero Juan haciendo caso omiso adquirió las máquinas conjuntamente con un ordenador.

El padre abandonó la fábrica, el hermano enfundó los equipos durante año y medio, por miedo al fracaso (a pesar de que los equipos funcionan a pleno rendimiento actualmente).

Las decisiones tecnológicas en la empresa familiar tienen una resonancia de liberación de una dependencia. Por lo tanto, las decisiones tecnológicas en la empresa familiar no son tan racionales como las que pensamos, sino que están motivadas por la lucha de poder. La transformación tecnológica supuso que Antonio se ausentara durante un año. Aumentó la producción, en un momento en que en Argentina se vendía todo. Se establecen tres turnos en la fábrica y aunque venden mucho, empiezan a tener problemas de calidad. Juan no aguanta más y les ofrece vender su parte, Antonio contesta que no compra ni vende, pero empieza a utilizar los nuevos equipos.

El otro punto de este caso, es la confusión entre lo afectivo y lo racional.

Mi propuesta fue crear un área de trabajo donde los hermanos y sus hijos puedan discutir los puntos de conflicto. La respuesta de Juan fue: “YO soy líder, haremos lo que yo diga, y no quiero cambiar mi personalidad empresarial”

Propuse unas formas de conducción que finalmente fueron aceptadas.

a. Creamos un CONSEJO, para confinar los conflictos familiares y que no afectaran a la organización, fijando una especie de división entre los conflictos familiares y la organización.

b. Redacción de un PROYECTO EMPRESARIAL.

c. ENTREVISTA con el contable Oscar Domínguez

d. Promover una GRAN REUNION FAMILIAR para discutir el proyecto empresario en la que estuvieran presentes los tres hermanos, los nueve hijos, el contable y yo como consultor.

La razón por la que yo me quería entrevistar con el contable era dada por el hecho de que este tipo de mandos tiene su cuota de poder en base al enfrentamiento. Era el único profesional de la organización. Me dijo “Antonio no rechaza consultores sino técnicos ejecutivos impuestos por su hermano”, es decir, ya habían hecho tres o cuatro búsquedas a muy buen nivel, para reemplazar al hermano.

Mi mayor sorpresa fue que una vez convocados todos los miembros a esta reunión, todos los sobrinos se reunieron y fueron a pedirle al tío Antonio que asistiera. La respuesta fue negativa e informó de que no les estaba permitido a sus hijos que asistieran tampoco debido a que no poseían acciones.

Fue una buena reunión familiar dónde todos los hijos entendieron muy bien el problema y dudaron de que se pudiera resolver. Comenté que habría que organizar dos reuniones: una del Consejo Familiar o Directorio y la otra del Consejo Gerencial de Trabajo. Para la Reunión Gerencial se designó a Juan y a Marta, y para la otra reunión a los dos anteriormente mencionados y al Gerente Administrativo.

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Al cabo de una semana, Antonio se había interesado por la reunión celebrada y además deseaba contratar un nuevo jefe de fábrica y cambiar el equipo antiguo de producción ¡y deseaba reunirse conmigo!. Me reuní con él tres o cuatro veces y me relató todo su sufrimiento… y su gran resentimiento en frases como: ” yo soy el mecánico, ellos hacen lo que quieren”, “Papá me prometió sus acciones, “cuando papá muera yo quemo todo esto…”. Entonces, le comuniqué a Juan mi deseo de que sus padres también asistieran a la reuniones.

Juan “el meticuloso, detallista, impaciente, que nunca acepta un no, y que siempre va vestido con traje” no pisaba el territorio de su hermano, pero desde su propia oficina lo controlaba.

El contable debía pasar a ser el GERENTE, por ser un hombre que llevaba bastantes años en la empresa y que los hermanos debían retirarse al Consejo Familiar. Entre las funciones de dicho consejo están: el deber de pasar información, la revisión general de las funciones, aliviar la falta de comunicación, definir una política conjunta….

¿Cómo termina todo esto?. Se decide nombrar gerente al contable en una de la reuniones de directorio familiar. Muere el padre.

A los seis meses, la madre participó en las reuniones del Consejo y se transformó en el colaborador más importante de todo este proceso, hasta tal punto que cuando se hace la transmisión de acciones se la nombra Presidenta. Ella estaba encantada de poder estar entre sus hijos y, algo muy importante, supo frenar a Antonio en sus momentos de obcecación.

Se contrató un asesor financiero y un técnico comercial. Es un momento muy importante, porque es como si la empresa empezara abrirse. Al año y medio el contable renuncia como director general, queda como asesor contable impositivo y el técnico comercial asume la función de director general. Los hermanos reducen su presencia en fábrica a tres días por semana, se inicia un curso de formación para los hijos y cada seis meses se organiza una reunión plenaria de familia.

A los cuatro años de estar trabajando de este modo, se elige como asesor a un director de un banco muy importante para desempeñar la labor de consejero financiero.

En este momento, mi trabajo se acabó.

Autor Carlos Srebrow– Fundador de Carlos Srebrow y Asociados (Argentina)

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