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La relación entre el ambiente de trabajo y los resultados del negocio es indiscutible. Por eso el 68% de las empresas argentina se dedica a seguir de cerca esta situación.

La experiencia de dos compañías, ranqueadas por su buen ambiente laboral, da algunas pautas de experiencias a tomar en cuenta Por Paula LópezContar con un buen ambiente de trabajo pasó de ser una situación deseable a una creciente necesidad para las organizaciones. Es que si bien en la Argentina no existen datos concretos que midan el impacto del ambiente laboral sobre la rentabilidad, la experiencia internacional indica que la relación entre estos factores resulta crucial.

Por eso la cantidad de empresas locales que se deciden a medir el clima laboral interno está en constante aumento. Un reciente estudio de la consultora Hay Group, realizado entre 80 empresas, revela la dimensión del fenómeno. Hoy el 68% de las firmas tiene como política la realización de encuestas de clima laboral, que generalmente encaran cada uno o dos años. Y muchas dan, también, un paso adicional: el 81% de las firmas interesadas en conocer la opinión de sus empleados aplica además programas de acción para mejorar el ambiente.

Es que un buen clima interno resulta vital. Según aseguran los expertos, en una oficina donde los empleados se sienten disconformes, sea por su posición, su jefe o sus expectativas, es muy probable que la empresa pierda dinero. Y este diagnóstico está respaldado por trabajos de algunos gurúes internacionales, como Daniel Goleman o Jim Collins, quienes hilaron algunas dimensiones del clima de trabajo con los resultados de empresas de primera línea. A grandes rasgos, según los académicos, las firmas con un clima superior a la media lograban una rentabilidad mayor al promedio.

 Similares fueron las conclusiones del Great Place to Work Institute (GPTW), que anualmente realiza encuestas entre empresas de todo el mundo para conocer la satisfacción del personal con su trabajo. En Brasil, hace dos años, se comparó el porcentaje de retorno de capital de las 500 empresas locales más importantes, por un lado, y el logrado por las 100 firmas señaladas como las mejores para trabajar. Y, por ejemplo, en el sector de servicios, mientras las primeras tenían un retorno del 9,75%, en las firmas con clima laboral positivo, esa relación ascendía al 56,10%.

“Los elementos que hacen al clima son un muy buen indicador de la capacidad de una empresa de ser rentable”, enfatiza Guillermo Bort, principal consultant de Axialent. A su turno, Miguel Gutiérrez, del grupo Managers y director del proyecto Great Place to Work Argentina, resalta los beneficios de un buen ambiente laboral. “La gente rota menos, porque hay menos disconformismo y, por ende, la empresa cuenta con gente más experta y que está más a gusto con su trabajo. Estos son aspectos que repercuten sobre los costos”.

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Factores clave

La actitud de los altos y medios mandos suele ser un detonante en cuanto a la satisfacción o disgusto de los empleados de una firma. Luis María Cravino, director de AO Consulting, calcula que el jefe es el responsable del 50% del clima laboral de una compañía. “Si el jefe es poco creíble o dice una cosa y hace otra, el clima va a bajar, por más que la empresa sea una de las más grandes y respetadas”, grafica el consultor, que prefiere hablar más de trabajo feliz que de buen clima.

La confianza, el respeto y el trato justo por parte de los jefes son los ítems que no pueden faltar, si se quiere construir un buen clima. “El empleado debe estar convencido de la honestidad de su jefe, sentirse respetado por él y considerar que es ecuánime e imparcial, que no tiene favoritos a la hora de una promoción interna”, resume Gutiérrez.

En ese sentido, Bort apuntala la necesidad de que los directivos se involucren en lo que llama el proceso de transformación de la compañía para mejorar su ambiente, a través de una comunicación auténtica, respetuosa y efectiva. “Es clave que la empresa tenga una cultura de poner sobre la mesa todos los puntos de desencuentro que aparezcan”, añade Horacio Bolaños, director de Gestión del Capital Humano de Managers.

Cravino coincide con esa visión y añade que un ambiente estimulante es central para la satisfacción de la gente, donde cada uno sienta que está en el lugar correcto. Y ejemplifica: “Si un jefe ve cómo un empleado explica determinados temas a sus pares y se da cuenta que al empleado le gusta enseñar y es bueno en eso, en lugar de mantenerlo llenando bases de datos, lo mejor que puede hacer es asignarlo a capacitación”.

Casos testigo

Hace una semana, Great Place to Work Institute difundió la lista de las 100 mejores empresas para trabajar en América latina. Esa nómina se elaboró a partir de un universo de algo más de 1.000 empresas que participaron de los estudios que GPTW realizó en el 2004 en los países de la región, entre ellos la Argentina. Y más allá del origen del capital, 24 de las firmas que aparecen en la lista latinoamericana se destacaron por el buen clima en las filiales argentinas.

Y hay un caso que sobresale. Es el de Tarjeta Naranja, una firma cordobesa de servicios financieros para el consumo, con 81 sucursales repartidas en 21 provincias argentinas y un plantel de 1900 empleados. La excelente opinión de su personal no sólo le permitió ubicarse en el tercer puesto del ranking argentino 2004 de GPTW, detrás de gigantes como Federal Express y American Express, sino también posicionarse entre las 100 mejores de la región.

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Susana Bergero, la directora de Operaciones de Tarjeta Naranja, que cerró 2004 con una facturación de $ 300 millones, afirma que “la alegría del trabajo es un valor definido en la misión de la firma”. “Se quieren lograr objetivos estratégicos a través de un equipo motivado, conforme y con alto grado de desarrollo”, resume. Para eso, se busca identificar, en general a través de encuestas, las necesidades de los empleados y darles respuesta. Así se llevan a cabo medio centenar de acciones en cada uno de los locales.

Entre las iniciativas, se encuentran festejos por el Día del Trabajo, fiestas semestrales o regalos sorpresas por haber llegado, por ejemplo, a la emisión de 800.000 resúmenes de tarjetas.

Otro caso interesante es FedEx que, además de ser número 1 del ranking argentino, se ubicó este año entre las mejores empresas para trabajar en más de tres países latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile y México). Con 171 empleados en el país, la firma tiene una filosofía basada en el lema Gente-Servicio-Utilidad según indica la responsable de Recursos Humanos de Argentina, María José Delacroux. Y explica que la relación entre esos tres componentes no es lineal, sino que constituye un circulo virtuoso. “Se parte de la premisa que los servicios los brindan las personas, que si son bien tratadas se sienten a gusto y atienden mejor a los clientes, los que a su vez volverán contentos. Y eso permite utilidades, que serán reinvertidas en parte en la gente”, remarca Bergero.

A partir de esa concepción se desarrollaron herramientas para mejorar las oportunidades de crecimiento, promociones internas e inversión en capacitación, así como una estructura de comunicación abierta. En ese sentido, Delacroux cuenta que, una vez al año, un alto directivo de la firma a nivel internacional llega al país para conocer las inquietudes del personal.

La revista Apertura también realiza, año tras año, un ranking de las empresas con mejor clima laboral. En 2004, Unilever se llevó las palmas entre las mejores compañías para trabajar con más de 1.000 empleados. Entre las firmas de entre 200 y 1.000 trabajadores, el puesto número uno fue para Procter&Gamble; mientras que en el segmento con menos de 200 empleados, el podio lo encabezó Microsoft.

Proceso continuo

Pero tener un clima positivo de trabajo, donde los empleados estén satisfechos con sus tareas y alineados con los objetivos de la empresa, no se logra de un día para el otro. “Es un proceso que demanda entre tres y cuatro años, porque requiere que cada miembro de una organización se comprometa en la transformación y que se vea como parte del motor del cambio”, expone Bort.

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Y alerta sobre lo que considera un estilo latinoamericano por invertir en cosmética, más que por ir al fondo del asunto. “Se suele pensar: ‘La gente está descontenta, ampliemos el comedor o hagamos una fiesta’. No digo no hacerlo, pero todo eso viene después de querer transformarse en serio”, enfatiza.

Bolaños cree que el desafío pasa por escuchar las necesidades de la gente y desde ahí articular las prácticas que mejor se adapten a cada situación. “Si la gente quiere un acceso más franco y directo con el jefe o sentir una relación más personalizada, es un derroche invertir en tecnología para comunicar todo por correo electrónico”, postula.

Por eso, resulta fundamental utilizar herramientas que permitan medir la percepción de la gente. Las cotizadas encuestas anónimas de clima –que se focalizan en la relación del empleado tanto con su propio trabajo, como con pares y superiores– son una de las armas clave. Pero también existen talleres de trabajo conjunto que permiten ahondar sobre los puntos conflictivos. Todos estos sistemas permiten a la empresa conocer cuál es la brecha entre la actual realidad y la deseada, sostiene Bort.

Y son elementos que no sólo corren para las organizaciones interesadas en mejorar su clima. También son fuertes motores en el mantenimiento de un alto nivel de satisfacción.”El desafío de las que están bien es seguir así. Deben anticipar posibles puntos de fricción para enfrentar el futuro”.

Fuente: El Cronista – www.cronista.com

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