Por Guadalupe Ramos-Méndez

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Por Guadalupe Ramos-Méndez

Este artículo contempla cómo minimizar los problemas que se suscitan al interior de una empresa en su cultura laboral cuando se trata de incorporar una nueva herramienta de software, como es el caso de las soluciones ERP.

Ningún software de gestión (ERP, PLM, CRM, BI) es autónomo: por sí mismo no establece sus condiciones de uso. Es justamente la cultura industrial y empresarial del negocio la que determina el destino de estas aplicaciones; y aunque pareciera extraño, un tipo de tecnología puede o no estar en armonía con los vínculos sociales que se generan dentro de una organización. Es justamente esta relación armónica la que impide o propicia el desarrollo de innovaciones tecnológicas o cambios en una empresa.

El enfoque antropológico de G.M. Foster, estudioso del tema, argumenta que: “Acompañado a todo cambio técnico y material, va otro correspondiente a actitudes, pensamientos, valores, creencias y comportamiento del elemento humano al que afecta el cambio material”. Por eso la innovación tecnológica es más que un proceso técnico, implica una transición social. Innovación, se refiere a todas aquellas modificaciones que se incorporan a las herramientas y procesos productivos; entendiendo por “incorporadas” que hayan sido aceptadas, asimiladas y utilizadas por un empleado como parte de su quehacer cotidiano dentro de su proceso laboral.

En forma generalizada, los elementos que integran una implementación de ERP (Enterprise Resource Planning) se  agrupan en tres grandes rubros: “Tecnología de software”, “Tecnología de hardware”  y “Personas”, integrando éste último los consultores asignados al proyecto, el equipo implementador por parte de la empresa y los usuarios finales de la herramienta.

Ahora bien, si el cambio cultural es un factor relevante para la aceptación y asimilación de un ERP, ¿Por qué tratarlo con tanta ligereza al momento de la planeación, ejecución e incluso liberación de un proyecto?

En un escenario ideal, una empresa que piense adquirir un ERP o se encuentre en un proceso de implantación, debería contar con personal capacitado en materia de “gestión de la dinámica del cambio” y con habilidades para ejecutarlo exitosamente, sin embargo suele ser habitual la escasez de recursos humanos, la velocidad con la que se pretenden incorporar este tipo de herramientas a la operación, y hasta la simpleza con la que se percibe este tema, que dificultan en la mayoría de los casos manejarlo de esta forma.

Cinco sugerencias para minimizar la resistencia al cambio y lograr salir avante en “La lucha Empleados – ERP”.

1)   Su equipo de implementación interno debe estar conformado por personal multidisciplinario que tenga influencia en diferentes grupo de trabajo.

Un factor relevante en materia del cambio es el papel que juegan los grupos de trabajo al interior de las empresas: todo empleado pertenece a un grupo ya sea por el tipo de trabajo que realice, por su posición dentro de un proceso, por la afinidad de pensamiento, creencias, valores y/o comportamiento propios o promovidos directamente por la misma empresa. En cada uno de estos grupos siempre aparece la figura de alguien que ejerce una influencia mayor sobre el resto del grupo. Estas personas, desempeñan un papel clave en la aceptación del cambio y en el proceso de estimular la participación en un área o departamento. Incorpórelos en el proyecto como “Representantes de área”.

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A su vez, existen personas que tienen relación e influencia con más de un grupo de trabajo y ocupan otra posición clave en su proyecto jugando el rol de integradores del proceso, ya que no hay que olvidar que un ERP optimiza procesos de trabajo, lo que requiere de una comunicación interdepartamental en donde los individuos asignados deberán entender el proceso al que pertenecen y colaborar en que este fluya de maneja óptima a través del ERP sin importar el área en el que ahora recaigan las funciones para conseguirlo. Incorpórelos como “Usuarios Clave”.

A pesar de que en la mayoría de los casos la gente con menor experiencia hace la mayor parte del trabajo dentro de un ERP, el personal con mayor antigüedad en la empresa es un elemento indispensable para implementar el cambio por completo por la experiencia que tienen. Inclúyalos como asesores de proceso o especialistas y verán cómo, a pesar de tener en algunos casos dudas con respecto al cambio, se sentirán orgullosos de sus aportaciones y colaborarán en el proceso de transición.

Cuando quiera tener un impacto en su personal, siempre recuerde “No son necesarias las palabras de aliento si no vienen de la persona adecuada”.

2)   Permita a los trabajadores tomar decisiones sobre sus procesos  en relación con su preparación técnica.

Cuando el ERP (Enterprise Resource Planning) se concentra en un área específica y el resto de la empresa tiene poca o ninguna posibilidad de intervención el proceso de aceptación se dificulta, ya que hay que considerar que la innovación en sí no es algo que forme parte de la cultura y quehacer cotidiano de todas las empresas, de ahí la importancia de las decisiones que los trabajadores puedan tomar sobre sus procesos, ya que un trabajador no puede explicarse los cambios dentro de un planteamiento que no conoce (asimilación) y mucho menos tratar de incidir en él (innovación).

Es decir, deben considerarse los aportes de los “Representantes de área”, quienes deberán tener conocimientos generales del proceso.

Las ventajas que percibe el trabajador al intervenir en la innovación conforman un factor relevante. Un modelo más democrático, basado en la participación de los trabajadores en la toma de ciertas decisiones en su trabajo, por lo menos en las tareas que los afectan directamente, favorece no sólo el aprovechamiento de mano de obra, sino también de su capacidad intelectual.

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3)   Visualice lo antes posible los cambios de roles que presentarán en el personal con los nuevos flujos de trabajo para que se comuniquen oportunamente y tengan los empleados oportunidad de prepararse.

Sucede que a veces los trabajadores menos calificados aceptaban con mayor facilidad los cambios propuestos, lo cual no es extraño ya que la introducción de innovaciones, si bien representa una gran ventaja porque aligera enormemente el esfuerzo físico de las tareas, significa para los empleados de mayor antigüedad la pérdida de la aplicación del oficio aprendido, o de la capacidad de usar el conocimiento adquirido a través de la experiencia, o bien, verse expuestos a pertenecer a otras áreas o jefes, e incluso adquirir y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos en donde ya no se le solicitarán tareas mecanizadas, sino análisis de datos y planteamiento de estrategias ya que su actividad actual desaparece dentro del flujo de las operaciones del ERP.

Cuando tenga en sus manos el nuevo diseño aprobado de los flujos de proceso, revise con el grupo implantador el listado del personal de su empresa, e identifique a quienes deberán interactuar con el nuevo sistema, determine en qué momento intervienen, qué función deberán aprender, y sobre todo si su trabajo actual está siendo ya absorbido por otra área/persona o por el mismo software. Identifique qué funciones quedan sin responsable actual y vea cómo aprovechar a estos recursos aparentemente ya sin funciones; de esta forma planeará mejor sus capacitaciones, identificará los nuevos cambios organizacionales y permitirá acompañar con anticipación a los empleados que se les asignarán nuevos roles/funciones como parte de este proceso de cambio.

4)   Permita al empleado cometer errores dentro de un ambiente seguro.

Al enfrentarse al cambio, la imaginación se desboca,  visualiza la humillación que revelará públicamente la incompetencia.

Diseñe un entorno en el que “cometer errores sea seguro” para sus empleados. Cuando ellos reciben entrenamiento acerca de cómo hacer las cosas bajo la nueva herramienta, su confianza crecerá a medida que aprecian qué es exactamente lo que va a suceder y qué es lo que deberán hacer para revertir sus posibles fallas. La práctica ayuda a crear un sentimiento de control que difumina los miedos de incompetencia o ignorancia; así ellos estarán en una posición en la que ya pueden comprender los vínculos entre lo que están haciendo y los objetivos del líder a más largo plazo.

Ningún discurso, sin importar qué tan bien escrito o dicho esté, puede sustituir este efecto, por lo que no salga a producción si sus empleados no están preparados para ejecutar sus funciones bajo la nueva herramienta.

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5)     Otorgue al personal estímulos tempranos y constantes.

Casi siempre la gente cambia debido a la posibilidad de obtener beneficios futuros y es aquí en donde los estímulos tempranos permiten a los empleados persistir durante el proceso de implantación.

Uno cambia su comportamiento si existen incentivos suficientes para hacerlo, pero esto no siempre debe estar ligado a recompensas materiales que afecten el presupuesto de la empresa, ya que los beneficios prometidos pueden no ser suficientes o quizás puede que no sea la clase de recompensa que la gente valore realmente. Descubrir recompensas inherentes en la nueva forma de hacer las cosas, es uno de ellos.

Los empleados que no reciben estas recompensas tempranas se rinden cuando fallan en las primeras etapas de cambio y es difícil incorporarlos nuevamente al proceso que cada vez se tornará más complejo pero a su vez, si sabe sacarle partido, más gratificante.

Sin duda se pueden usar medidas opresivas para lograr resultados de acción inmediata para echar a andar su ERP, sin embargo considere que sin aceptación, no hay asimilación y sin asimilación no hay innovación y por consiguiente, será cuestión de tiempo en que pierda valor la información almacenada de su ERP…y tendrá que comenzar de nuevo.  Evítese esa mala y dolorosa.

Autora  Guadalupe Ramos-Méndez Gerente de Mercadotecnia en la empresa GCG.  www.gcg.com.mx

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